Показатели индивидуального премирования за производственные результаты

Миф : это система оплаты труда, завязанная на выполнении установленного работнику плана продаж. То есть при достижении установленного результата и превышении его сотруднику выплачивается бонус в процентном соотношении с результатом сверх плана.

Реальность : это система премирования сотрудников, основанная на учете ряда ключевых показателей результата деятельности работника. Расчет премии по системе KPI действительно невозможен без назначенных «констант» базы и нормы и фактического результата. Однако способ пересчета на деньги тут несколько сложнее, чем просто процентная зависимость. Суть в том, что понятие «плана» не ограничивается только одной цифрой. Плановых показателей всегда несколько. Корреляция с денежным вознаграждением не всегда процентная. Премия может быть фиксированной и динамичной или объединять и то, и другое.

Правильно внедренная и используемая система KPI позволяет контролировать и измерять эффективность не только конкретного сотрудника, но и всего отдела, и всей организации в целом. То есть это не только система премирования, но и в более широком смысле инструмент оценки деятельности компании.

Основные понятия:

База – это минимально возможный показатель результата, назначенный опытным путем. При отсутствии такого результата стоит поставить под сомнение квалификацию и усердие работника.

Норма – это средний показатель, который должен быть достигнут при отсутствии форс-мажорных обстоятельств.

Цель – желаемый результат, к которому нужно стремиться.

Без постановки цели невозможно применение методики KPI.

Чем измерить результативность деятельности

Миф 1: Раз в год/месяц/квартал руководитель дает показатель, к которому нужно стремиться. При достижении этого показателя и его превышении сотрудник может рассчитывать на премию. Размер премии зависит от превышения показателя.

Миф 2: По окончании установленного периода руководитель оценивает результат деятельности сотрудника на свое усмотрение. Если сотрудник работал хорошо, на него никто не жаловался, он успевал выполнять все поручения и не ошибался – руководитель назначает премию.

Все это однозначно способы мотивации сотрудников. Но они не включают применение системы KPI.

Реальность: Разработать KPI невозможно без глубокого анализа конкретной сферы, коллектива, размера бизнеса, условий труда. Ключевых показателей несколько, и они работают в совокупности. При этом у каждого показателя должен быть собственный удельный вес в формировании общей картины.

Допустим, мы говорим о привычных продажах. Принесенная менеджером прибыль – только один из критериев оценки. Она может иметь высокий удельный вес – 40%. Дополнительные показатели определяет разработчик системы, анализируя, какая именно работа данного сотрудника приносит прибыль компании. Это может быть соотношение количества рекламаций к общему объему продаж, отсутствие убыточных сделок, прирост новых клиентов, количество исходящих звонков по показаниям CRM и т.д. Суммарный удельный вес всех показателей, естественно, должен составлять 100%.

Важно: каждый критерий имеет четкий количественный и измеряемый показатель нормы, базы и цели. Суть применения KPI – объективность. Это не сегодняшнее настроение начальника, не общее благополучие компании, а конкретные показатели деятельности конкретного сотрудника, для которого рассчитывается премия. Причем эти показатели должны быть рассчитаны и объявлены до начала оцениваемого периода.

Назначение нормы, базы и цели также должны быть реалистичными и основанными на имеющемся опыте.

Как это работает

Основная идея – измерение успехов в эквиваленте денежной мотивации. Будет ли это фиксированная выплата при достижении цели либо процентная зависимость от превышения нормы – это уже вопрос методологии.

Разработка методов оценки включает составление формул для подсчета, которые помогут определить конечный доход сотрудника, оперируя прозрачными для него цифрами показателей за период.

Например, распространена следующая формула:

Результат = (фактический показатель – база) / (норма – база) х 100%.

Эта формула основана на зависимости результата от нормы. Так рассчитывается каждый показатель. Затем нужно определить с помощью удельного веса, выраженного в процентах, средний коэффициент результативности сотрудника. Если результат достигает 100% – норма выполнена. Если превышает – начинает работать система премирования.

Важно знать: не путайте окладную часть и премию. Если KPI будет влиять на окладную часть, это может привести к обратному эффекту демотивации. К тому же трудовое законодательство указывает вполне четко ситуации, когда можно применить штрафные санкции. Невыполнение установленной нормы к ним не относится.

Кому подходит KPI

Миф: такая система премирования подходит только тем сотрудникам, которые напрямую влияют на прибыль компании. Их результативность можно подстегивать планами продаж и приростом заказов.

Реальность: система KPI применима к любому звену и сотруднику компании. Главное – понимать, по каким критериям объективно оценить труд и результат труда на данной должности. Здесь важно применить гибкость. Например, если речь идет о сотруднике бухгалтерии, логично одним из показателей учесть количество проведенных в программе документов. С другой стороны, обработка одного документа может занять минуту, другого – 20 минут. В одном месяце может быть 40 накладных на одного сотрудника. В другом – 80. Нужно придумать объективную систему оценки. Например, удельный вес введенных номенклатурных позиций от общей массы за период. А также автоматизировать такую систему учета, которая позволит определить, сколько позиций ввел каждый бухгалтер.

Вы скажете: такие автоматизированные системы учета – дополнительные затраты. И это правда. Поэтому в каждом бизнесе на каждой должности нужно принимать решение, правильно ли будет применять именно такую систему премирования. Или, например, бухгалтеру достаточно фиксированной премии при отсутствии ошибок, которые проверяет главный бухгалтер.

Однозначно, система KPI отлично работает там, где важны количественные показатели: в продажах, на производстве, в некоторых областях сферы обслуживания.

Что учесть при разработке системы премирования

Миф: результаты предыдущего периода/прошлого сотрудника/конкурентов.

Реальность: При разработке системы нужно учесть множество факторов, индивидуальных для вашего бизнеса. Кроме того, скорее всего, на практике, в процессе «обкатки», какие-то показатели придется менять/отменять/добавлять. Менять удельный вес и перекраивать всю систему. Это неизбежно и необходимо по той причине, что вы ориентируетесь на результат. Ваша цель – не сделать сотрудников богатыми и лояльными к компании, а получить прибыль. То есть если методика работает неправильно, то сотрудник получает премию, а компания не получает прибыль. Или наоборот. Сотрудники очевидно понимают, что приносят пользу компании, но при этом не получают своего бонуса. На какие мысли это наводит? Правильно. Бежать к конкурентам с вашими идеями и клиентами.

Но есть общие факторы, которые невозможно игнорировать при разработке системы KPI:

• премиальный фонд;
• сезонные показатели;
• статистика при одинаковых условиях;
• общая ситуация на рынке;
• квалификация персонала.

Не бойтесь внедрять новшества методом проб и ошибок, качественно разработанный KPI вознаградит ваше терпение и усилия завидными результатами работы и высокой прибылью.

3.2 Методы оценки экономической эффективности новых форм премирования

Для экономической оценки вариантов премиальных систем используются различные методы. Основным требованием к выбору этих методов должно быть обеспечение стимулирующей роли премии по показателям, эффективность которых оценивается.

Рассмотрим один из возможных вариантов.

Обычно для оценки эффективности системы премирования используется уровень выполнения плана производства без учета таких критериев, как напряженность производственных заданий, уровень затрат на их выполнение и качество работ.

Для оценки системы премирования с учетом указанных недостатков в табл.3.1 приведены исходные данные.

Таблица 3.1 - Методика и пример расчета коэффициентов

Показатели	Коэффициенты выполнения заданий на участках			Сумма интегральных коэффициентов (åгр.2;3;4)
	1	2	3
1 Выполнение плана по производству	1,290	1,170	0,950	х
2 Выполнение плана по снижению себестоимости продукции	1,190	1,040	1,060	х
3 Соблюдение стандартов качества продукции	0,990	0,950	0,900	х
4 Интегральный коэффициент (стр1*стр2*стр3)	1,520	1,156	0,906	3,582

При образовании фонда премирования, скажем, в размере 4,2 тыс. грн., распределение его по участкам производится через сумму интегральных коэффициентов (3,582):

итого 4200 грн.

Между исполнителями премия распределяется через коэффициенты напряженности действующих норм труда и их выполнения. Коэффициент напряженности существующих норм выработки определяется отношением их уровня к уровню отраслевых норм. Методика распределения премии между рабочими участка проведена в таблице 3.2

Экономический эффект образуется в результате стимулирующей роли премии в приросте прибыли за вычетом убытков от снижения качества работ и израсходованного фонда премирования.

Величина экономического эффекта Э э составляет

Э э = DП р – У ск – Ф п,

где DП р – прирост прибыли от реализации продукции, грн.;

У ск – убытки от снижения качества продукции, тыс.грн.;

Ф п – использованный фонд премирования работников предприятия, грн.

DП р = (108024,2 – 46894,2) – (104783,5 – 49936,2) = 6282,7 грн.;

У ск = 1024,3 грн; Ф п = 2744,0 грн.

Э э = 6282,7 – 1024,3 – 2744 = 2514,4 грн.

Таблица 3.2 - Расчет распределяемых премий между рабочими участка

Фамилии рабочих	Индекс напряженности норм	Индекс выполнения норм	Премия на участок, грн.	Расчет начисляемой премии, грн.
Федоров Ф.С.	1,12	1,10
Самойлов П.К.	1,07	1,09
Иванов В.И.	1,02	1,15
Семенов С.И.	0,84	1,00
Зайцев В.Ф.	0,97	1,08
Минаев А.А.	0,64	1,01
Соколов Л.И.	0,79	0,95
Итого	6,45	7,38	1782,3	1782,3

Таблица 3.3 – Исходные данные для определения экономического эффекта

№ п/п	Исходные данные, грн.	По плану	Фактически
1	Объем реализованной продукции в действующих ценах	104783,5	108024,2
2	Себестоимость выпуска продукции	49936,2	46894,2
3	Убытки от снижения качества продукции	-	1024,3
4	Фонд премирования	-	2744,0

Показатели	Размер премии, %
Проявление инициативы в работе, выполнение более высокой квалификации
Освоение новой техники и прогрессивной технологии
Снижение материальных затрат
Улучшение качества металлопродукции, работ
Перевыполнение плана, за 10 ед. продукции
Добросовестная культура рабочего места
Долгосрочная работа
Изобретательская и рационализаторская деятельность
За работу со стажером

Премиальный фонд складывается из выручки и относится на себестоимость продукции. Поэтому рассчитать экономический эффект от внедрения индивидуального премирования можно с помощью разницы между планируемым приростом выручки, полученного от предлагаемых мероприятий, и расходами на эти мероприятия.

Предположим, что планируемый прирост выручки от реализации в ходе выполнения индивидуального премирования будет 5% за счет снижения потерь от нарушений трудовой дисциплины и увеличения производительности труда, тогда планируемая выручка за 2013 год составит 3717777 тыс. руб. Затраты на реализацию около 10682 тыс. рублей. Тогда экономический эффект от внедрения индивидуального премирования составит:

10682-3540740 = 166355 тыс. рублей.

Предложенные мероприятия и система индивидуального премирования будут способствовать увеличению объема качественной продукции. Следовательно, выручка от реализации будет расти, а вместе с тем сократятся существующие убытки предприятия, что напрямую повлияет на рост заработной платы в дальнейшем.

Вывод: Таким образом, в ходе написания третьей главы было выяснено, что ОАО «Златоустовский металлургический завод» используют почти все системы оплаты труда, различные надбавки и доплаты. При этом завод является крупным налогоплательщиком, так как на его территории насчитывается 1490 работников. Анализ фонда оплаты позволил выявить недочеты и на их основе предложить мероприятия по усовершенствованию существующей системы оплаты труда. Для этого рекомендовано внести дополнения в премиальной части с помощью индивидуальной оценки каждого работника, а также улучшить нематериальное стимулирование персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате написания данной дипломной работы были решены главные задачи, и на основе них была достигнута цель, касающаяся разработки предложений по совершенствованию системы оплаты труда на предприятии ОАО «Златоустовский металлургический завод».

Другое по теме

Свободные экономические зоны и особенности их функционирования в Республике Беларусь
На современном этапе развития хозяйства, при переходе к рыночным отношениям, изменяется характер территориальных форм развития экономики. Одними из важнейших путей перехода к рыночной системе являются свободные экономические зоны. В данный момент свободные экономические зоны вносят огромный...

Премирование за текущие результаты деятельности является
основной формой поощрения работников, а в современных условиях
зачастую и основной расходной статьей по оплате труда, поэтому
важно уметь оценить экономическую эффективность системы
премирования для предприятия.

Экономически эффективной можно считать систему
премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соот-
ветствии с показателями и условиями премирования и позволяет
в кругу работников, на которых она распространяется, достичь
эффекта по своей величине большего, чем соответствующая ему
премиальная часть заработной платы или равного этой части.
Равенство получаемого на предприятии экономического эффекта
от применения системы премирования и выплаченной за его
достижение премии допускается как исключение в тех случаях,
когда без этого невозможно поддержание конкурентоспособности
продукции или сохранение потребительского рынка .

Эффективная система премирования должна положительно
восприниматься лицами, к которым она применяется. Кроме того,
важно учитывать ее связь с задачами поддержания необходимых
пропорций в росте производительности труда и средней заработной
платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных
категорий работников, с другими задачами организации заработной
платы.

Прежде всего, надо качественно оценить эффективность
системы премирования с точки зрения выполнения своего
функционального назначения. Для этого выявляются :

1. Соответствие установленных показателей премирования
задачам предприятия или его подразделений и возможность
изменения уровней выполнения этих показателей в результате
трудовых усилий работников. Если, например, наиболее важной
задачей какого-либо подразделения предприятия является
экономное расходование сырья, а в показателях премирования его
работников это не нашло отражения, то применяемые показатели
премирования и труд, вложенный в их улучшение, не имеют
необходимой для предприятия ценности.

2. Правильность выбора исходной базы поощрения, опре-
деляющей норму выполнения показателей премирования. Оценка
правильности установления исходной базы должна вестись с
учетом срока действия системы премирования. Если система
премирования за выполнение или перевыполнение какого-либо
показателя действует длительное время, то целесообразно
установленную исходную базу сравнить со средним фактически
достигнутым уровнем в период оценки эффективности, а также со
средним и среднерегрессивным уровнем выполнения показателя
в какой-либо достаточно длительный предшествующий период,
принимаемый в качестве базового. В случае, когда установленный
уровень показателя премирования ниже среднего фактически
достигнутого в базовом периоде, а тем более ниже среднерегрес-
сивного уровня, можно с большой вероятностью утверждать, что
система премирования не обеспечивает оплату в соответствии с
количеством и качеством труда, поскольку ориентируется на
заниженную меру. В этом случае премия превращается в
механическую надбавку к заработной плате. Если система
премирования за выполнение и перевыполнение показателя
действует непродолжительное время, то установленную исходную
базу следует сравнить со средним фактически достигнутым
уровнем до ее введения. Система отвечает своему назначению,
если исходная база установлена на уровне выполнения показателя
премирования или несколько превышает его.

3. Заданность воздействия на материальную заинтересован-
ность работников в нужном направлении. При решении этого
вопроса необходимо учитывать целевое назначение системы
премирования. Если ее задачей является поддержание выполнения
показателя на определенном, ранее достигнутом уровне, то при
оценке эффективности нужно сопоставить средний фактически
достигнутый уровень выполнения показателя с исходным. В случае
их равенства или некоторого превышения исходного уровня система
премирования, очевидно, положительно воздействует на мате-
риальную заинтересованность. Если задачей системы премиро-
вания становится стимулирование улучшения показателя преми-
рования, то вопрос о ее положительном воздействии на ма-
териальную заинтересованность решается на основе сопоставления
фактических уровней выполнения показателя в период оценки
эффективности и в базовом периоде.

Отсутствие фактического улучшения показателя или даже
его ухудшение свидетельствует о том, что стимулирующее
воздействие системы премирования на заинтересованность
работников в повышении уровня выполнения показателя исчерпало
себя, однако объективные причины (например, снижение объема
производства в связи с проведением значительных по масштабам
плановых работ по ремонту оборудования) - при этом во внимание
не принимаются.

При оценке стимулирующего воздействия системы преми-
рования важно исключить влияние на уровень выполнения
показателей факторов, не зависящих от результатов работы
премируемых.

4. Обоснованность установления размеров поощрения.
Эффективная система премирования предполагает соответствие
размера поощрения величине трудового вклада работника. Оценка
такого соответствия, представляет наибольшую трудность в
методическом отношении, поскольку при этом должен быть
обеспечен дифференцированный подход, учитывающий множество
факторов: длительность действия системы премирования, ее
назначение, количество одновременно установленных показателей,
их исходные уровни и возможности дальнейшего улучшения,
сложившийся на предприятии (или в отрасли) средний уровень
поощрения работников данной профессии и др.

В случае применения нескольких показателей важно выяснить,
насколько распределение премий соответствует трудовым
затратам по их улучшению. Если большая доля премий приходится
на показатель, улучшение или поддержание которого потребовало
меньших трудовых усилий, то это означает, что размеры премий
недостаточно обоснованы и нуждаются в уточнении.

Сопоставление трудовых усилий по достижению различных
показателей представляет большую сложность и может быть
осуществлено только на основе экспертной оценки. Размеры
премий за выполнение показателей должны быть дифферен-
цированы в зависимости от того, насколько стимулируемый уровень
их выполнения соответствует среднему фактически достигнутому
уровню в базовом периоде. Они должны быть тем выше, чем
больше стимулируемый уровень выполнения (т. е. желаемый для
работодателя) превышает средний (фактически достигнутый)
уровень показателей в базовом периоде.

Определить резервы улучшения показателей можно
различными методами, например, на основе распределения рабочих
по уровню выполнения показателей, сопоставления среднего уровня
с уровнем, достигнутым передовыми рабочими, экспертной оценки.

5. Правильность выбора круга премируемых. В значительной
степени круг премируемых предопределяется показателем
премирования, но его оценка имеет и самостоятельное значение.
Во-первых, необходимо выявить и исключить из круга преми-
руемых работников со слабым уровнем влияния на показатель
премирования. Это особенно важно, когда речь идет о премировании
за коллективные результаты труда, где такое исключение может
не сказаться на получаемых от системы премирования
результатах, но позволит более рационально использовать
премиальные средства. Во-вторых, изучение круга премируемых
дает возможность дифференцированно подойти к установлению
исходных баз, условий премирования и размеров премий
работникам отдельных профессий и видов работ с учетом влияния
на изменение показателя премирования. Все это позволяет создать
зону максимального стимулирующего действия системы
премирования и обеспечить наилучшее соответствие размеров
премий трудовому вкладу работников.

В системе премирования очень важна количественная оценка.
Она предполагает: определение достигнутого уровня выполнения
показателя премирования в период оценки эффективности (У),
сравнение его с уровнем выполнения показателя в базовом периоде
или с каким-либо другим уровнем выполнения показателя,
принимаемого за базу (У б), и определение величины изменения
показателя; определение в денежном выражении эффекта, полу-
ченного от изменения показателей премирования (Э ден); сравнение
экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой
и определение абсолютной или относительной эффективности
системы премирования .

Под абсолютной эффективностью системы премирования
(Э цб) понимается разница между эффектом от изменения уровня
показателей премирования в рассматриваемом периоде (Э ден) и
соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых
премий (П) с приходящимися на них отчислениями в социальные
фонды:

Э =Э -П. (57)

ао. деп. 4 "

Под относительной эффективностью (Э от) понимается
отношение экономического эффекта от изменения уровня
показателей премирования к сумме выплаченной премии:

Э =Э: П. (58)

от. ден. 4 "

Показатели абсолютной и относительной эффективности
используются для сравнения различных систем премирования и
определения выгодности для работодателя .

Эффект в денежном выражении, полученный на основе
непосредственного сопоставления достигнутого (У) и базового
(У б) уровней показателей премирования, рассчитывается по
формуле:

Э =У -У,. (59)

ден. дост. о 4 "

При подсчете экономической эффективности системы
премирования необходимо исключить влияние факторов, не
зависящих от трудовых усилий работников, проведя соответст-
вующую корректировку уровня выполнения показателей или базы
сравнения.

Л

На премии как часть заработной платы иногда могут быть
возложены и некоторые функции, не связанные с их основным
назначением. Например, в случае длительного применения
неизменных тарифных ставок премиальная оплата используется
для усиления дифференциации заработной платы работников по
условиям труда, его сложности и значимости, а также для компен-
сации потерь их заработков в связи с изменением норм времени
(выработки). При расчете экономической эффективности системы
премирования суммы, не имеющие прямого отношения к задачам
стимулирования, следует исключать из выплаченных премий.

При сопоставлении экономического результата с затратами
на премирование в методическом отношении важно обеспечить
их соответствие друг другу. В случае, когда система премирования
действует непродолжительное время и для сравнения берется
период до ее введения, с полученным экономическим эффектом
должна сопоставляться вся сумма выплаченных премий. Так же
надо поступать и тогда, когда для сравнения выбирается какой-
либо нормативный уровень выполнения показателей, уста-
новленный в положении о премировании в качестве исходной базы.

Таким образом, премии являются важным стимулом,
побуждающим работника к высокопроизводительному и
высококачественному труду. Организация премирования
предусматривает разработку положения и последующую его
реализацию. В каждом премиальном положении должны быть
предусмотрены показатели премирования (два-три), условия
(обязательные и дополнительные), размеры и шкала, регулярность
выплаты, источник премирования, порядок пересмотра.

Для каждой группы необходимо предусматривать показатели,
на достижение которых можно влиять. В числе их должны быть
количественные и качественные, индивидуальные и коллективные.

Контрольные вопросы

1. Что понимается под премированием?

2. В чем назначение премий?

3. Что включается в систему премирования? Перечислите
элементы премирования.

4. Каковы показатели премирования? Чему они должны
соответствовать?

5. Каковы условия премирования? Каково оптимальное число
показателей и условий премирования?

6. Что такое размер, круг премируемых, периодичность и
источники премирования?

7. Что представляет собой текущее премирование?

8. С какой целью вводится единовременное премирование?

9. В каких случаях следует использовать специальное
премирование, что оно поощряет?

10. Чем характеризуется качественная эффективность преми-
рования?

11. На каких показателях основывается количественная
оценка эффективности премирования?

Глава 20. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
ОПЛАТЫ ТРУДА СЛУЖАЩИХ