Трудные клиенты: как себя с ними вести. Отличный сервис: как быть со «сложными», недовольными клиентами

С точки зрения Е.Г. Вельской существуют три предпосылки возникновения нормальных консультативных отношений:

1. У клиента есть проблема.

2. Консультант является экспертом.

3. Что-то должно быть сделано с проблемой.

«Трудные» клиенты имеют склонность на вербальном (сло­весном) уровне соглашаться с вышеуказанными предпосылка­ми, а на метакоммуникационном уровне они отвергают хотя бы одну из них.

Метакоммуникационный уровень - уровень подоплеки, того, что лежит за словами, того, что существует реально, помимо слов.

Е.Г. Вельская выделяет в метакоммуника­ционном уровне коммуникации три аспекта:

1. Экспрессивный. Это то, что партнеры выражают помимо вербалики, то, как они хотят, чтобы их поняли.

2. Атрибутивный. То, как они понимают друг друга, какой образ видят в другом, какие качества склонны приписывать друг другу.

3. Командный. Это то, каких действий они хотят друг от друга, какого поведения они неявно требуют друг от друга.

В соответствии с этими аспектами можно выделить три воз­можных типа отрицания предпосылок нормальных консульта­тивных отношений:

1. «Это не моя проблема». В этом случае клиент имеет тен­денцию себя вести как начальник своего консультанта. Расска­зывать он более склонен о других членах организации или се­мьи, у которых, на его взгляд, есть проблемы или которые эти проблемы создают сами. Он призывает консультанта «сделать что-нибудь», при этом не определяет конкретно, каких измене­ний хочет, все расплывчато. Характерная фраза: «Я не хочу быть в это вовлеченным, для этого мы вас наняли» .т.е. клиент принимает на себя роль «ответственного постороннего». Если проблемы возникли все-таки из-за клиента, то процесс реше­ния проблем может зайти в тупик.

2. «Я сомневаюсь в вашей компетентности ». Тут можно вы­делить два варианта:

v Клиент всегда знает положение дел лучше консультанта. Говорит много, в основном, абстрактно, точный смысл слов остается неясным. Когда консультант пытается обобщать его высказывания, клиент обычно стремится его попра­вить: «Вы не поняли...». При этом его поправка либо триви­альна (содержит то, что и так, само собой разумеется), либо включает слишком много оттенков и значений. В дальней­шем клиент дает понять, что ценит «теоретический вклад» консультанта, но не думает, что он применим в данной си­туации.

v Клиент склонен формулировать свои сообщения консуль­танту в терминах, с помощью которых он выражает неува-, жение предположениям консультанта. Характерное вы­сказывание: «Смотрите, мы здесь занимаемся производст­вом и не нуждаемся... , поэтому мы ждем от вас нечто иное». Консультант периодически ставится в такую пози­цию, что он должен все время доказывать, что он лучше, чем о нем думают.

3. «Это безнадежно, здесь ничего изменить нельзя». В про­цессе консультативной беседы клиент предпочитает согла­шаться с консультантом. Оружие против консультанта здесь -беспомощность клиента. Он вроде пытается все выполнять, но результат всегда выражается характерной фразой: «Я все пере­пробовал по вашему совету, но все оказалось бездейственным». Имеют место также «двойные сообщения» - клиент просит со-

вета и одновременно дает понять, что он, в сущности, этого не ждет и не хочет, чтобы из этого что-то получилось. Для того, чтобы дать это понять, он может использовать шутку, невер­бальные средства коммуникации.

Для работы с «трудными» клиентами используются раз­личные техники контрпарадокса:

1. Согласие и поддержка. Главный принцип здесь - пре­кратить бороться с клиентом. Занять позицию: «Да, вы экс­перт», «Да, вы лучше знаете». Консультант не принимает на себя роль лидера, не демонстрирует поведение «высококласс­ного» эксперта. Основная форма реагирования - дружеское удивление и искренняя радость при понимании сложного вы­сказывания клиента. Можно использовать также следующие приемы:

v Вопросы формулировать открытые, а не экспертные, на­пример: «Не расскажите ли вы мне еще чего-нибудь?»

v «Угу-реакция» - согласие и одобрение клиента.

v Обратное резюмирование - попросить клиента самого по­дытожить сказанное, сделать резюме.

v Избегание важности, значимости. Например, если кли­ент заявляет нам: «У меня нет проблем», то мы склонны ответить ему: «Тогда давайте поговорим и ничего боль­ше».

v Банальности. Если ответы консультанта будут ничего не значащими и лишь создавать иллюзию атмосферы доверительного разговора, то со временем это все-таки побудит клиента начать драматизацию ситуации, и то­гда модель отрицания проблем разрушится. Пример ба­нального ответа: «Да, иногда это лучшее, что можно сде­лать ».

2. Экстраполяция. Сущность этой техники заключается в том, что вместо того чтобы блокировать неконструктивное по­ведение клиента, ему поддаются. Клиента поощряют к тому, чтобы, продолжая вести себя по-прежнему, он дошел до логи­ческого и окончательного конца, после чего почувствовал необ­ходимость смягчить, ослабить свои «отрицания». Эффект

экстраполяции усиливается с помощью позитивного наклеи­вания ярлыков, когда приветствуется особый вклад клиента в работу. Например, немногословный клиент поощряется за емкость и краткость его характеристик. Многословному кли­енту предлагается развивать свою мысль в определенном ас­пекте.

3. Предписывание проблемы. Консультант сам сопротив­ляется всем возможным вариантам решения проблемы. Кли­ента не только просят продолжать то, что он делает, но и под­разумевается, что (по крайней мере, некоторое время) иного выбора нет. Если клиент выражает убеждение, что ничего из­менить нельзя и его проблема неразрешима (отрицание третьей предпосылки возникновения нормальных консуль­тативных отношений), то консультант серьезно воспринима­ет это утверждение и отвечает: «Да, сейчас ничего изменить нельзя. Есть только две возможности: либо научиться жить со своей проблемой, либо признаться, что решить ее нелегко». Занимая такую позицию, психолог заставляет клиента делать выбор по собственному желанию, т. е. то, что клиент заявля­ет, то он и получает.

В event-бизнесе, как в любой другой сфере услуг, ключевую роль играет удовлетворенность заказчика. При этом, его мнение будет складываться не только из того, как прошло само мероприятие — огромное значение имеет сам процесс переговоров, а также ваше умение улаживать конфликты и производить положительное впечатление. Что же делать, если клиент оказался сложным?

Несколько типов «трудных» клиентов:

• «Всезнайки». Они уверены, что отлично разбираются в любых вопросах и способны сделать работу лучше вас, но причина, почему не делают это — нехватка времени.
• «Нытики». Люди этого типа редко бывают чем-то довольны и склонны расстраиваться по всякому пустяку.
• «Вежливые надоеды». Чрезвычайно вежливы, навязчиво обходительны, но при этом чересчур дотошны к каждой детали.
• «Переменчивые натуры». До мероприятия остаются считанные часы, и вдруг заказчик решает внести в программу очередные изменения. Event-команда мечется в панике, но что поделаешь? Клиент всегда прав!
• «Выскочки». Такие люди привыкли быть лучшими и держать ситуацию под контролем. Они не оставят вас в покое, контролируя и комментируя каждый ваш шаг.
• «Скупердяи». Некоторые клиенты твердо убеждены в том, что услуги не представляют никакой ценности, и не готовы платить за «воздух». Увидев стоимость проекта, они сразу же начинают сбивать цену, и в дальнейшем, при всяком удобном случае просят дополнительную скидку.
• «Бойцы». Темпераментные, эмоциональные люди, живущие по принципу «Жизнь — это вечная борьба». Их агрессивность и стремление постоять за свои интересы превращает процесс переговоров в жаркую битву. И не обольщайтесь, что такие качества характерны лишь мужчинами — практика показывает, что количество «бойцов» среди женщин ничуть не меньше.

Безусловно, встречаются и другие типы — перед вами наиболее типичные. Переговоры с такими заказчиками представляют большую трудность для event-менеджеров.

Но не все так плохо: научиться управлять ситуацией помогут 10 правил.

Учитесь говорить «нет»

Обычно уже на первой встрече ясно, что из себя представляет клиент (и только «вежливый надоеда» может поначалу показаться приятным, и только потом показать свое истинное лицо). Если вы уверены, что не поладите с заказчиком ни при каких условиях, просто откажитесь от сотрудничества. Можно сослаться на нехватку ресурсов или занятость («К великому сожалению, у нас все забронировано на два месяца вперед»). А дальше, пусть решает судьба. Возможно, проблемный клиент обратиться к вашим конкурентам, и мучиться с ним придется уже не вам, а им.

Внимательно слушайте и фиксируйте договоренности

При первой же встрече выпытайте у заказчика всю необходимую информацию. Если клиент молчун, задавайте больше наводящих вопросов. Затем перескажите все то, что услышали, и в ходе обсуждения зафиксируйте правки. Если ваш разговор запротоколирован или записан на диктофон — еще лучше. Так, вы избежите недопонимания, если что-то пойдет не так.

К сожалению, данный способ может не помочь, если клиент «переменчивая натура» и любит вносить изменения в самый последний момент.

Установите правила общения

Не позволяйте клиенту садится вам на шею. Желательно отразить все детали в договоре — так будет гораздо надежнее. Жесткому регламенту подлежат, к примеру, следующие моменты:

• никаких звонков после 18.00 и в выходные дни;
• подписание акта приема-передачи на всех этапах оказания услуги;
• если договор подписан, нарушить его условия можно только при наличии форс-мажорных обстоятельств (стихийного действия, военного положения).

Каждый из вас добавит в список важные для себя детали, и клиенту предстоит решить, готов ли он играть по установленным правилам. Из всех типов клиентов подобный подход понравится «бойцам» — своей конкретностью вы, скорее всего, заслужите их уважение.

Предвосхищайте ожидания

Умение выслушать заказчика поможет разобраться в его натуре. Постепенно в ходе общения вы подстроитесь к клиенту и будете знать, что от него можно ожидать. К примеру, «выскочки» любят контролировать каждый этап подготовки. Специально для них установите специальное приложение, в котором будет отображена динамика подготовки, добавьте туда заказчика и отслеживайте прогресс вместе. Подобная прозрачность придется по вкусу самому требовательному клиенту.

Предоставьте детализированную смету

Некоторые заказчики постоянно достают вас с просьбой сделать скидку. В итоге, чтобы не потерять заказ, вы остаетесь практически без прибыли. Вместо того чтобы идти на поводу у «скупердяев», просто объясните, из чего складывается общая стоимость проекта, сколько в настоящий момент стоят те или иные event-услуги на рынке и насколько высоко цениться труд организаторов.

Имейте в запасе несколько дополнительных услуг

Для того, чтобы задобрить требовательного клиента, добавьте в смету несколько бесплатных услуг. При этом, для вас они ничего не будут стоить, поскольку услуги по умолчанию входили в стандартный пакет, и вы просто не упомянули их в изначально списке. Заказчик обязательно оценит приятные бонусы.

Меняйте тему разговора, если обсуждение зашло в тупик

Умение вовремя сменить тему разговора поможет избежать скандальных разбирательств. Если клиент зациклен на каком-то предмете, а ваше мнение по этому вопросу отличается, честно признайтесь в том, что приложили максимум усилий, чтобы решить проблему, и плавно перейдите к обсуждению достигнутых результатов. Рассказывая о победах и положительных этапах подготовки, вы отвлечете внимание собеседника и пустите разговор в мирное русло.

Для начала давайте определимся, какой клиент является «сложным». Ведь само по себе понятие «сложный» клиент многогранно. Для кого-то «сложный» клиент - это клиент, с которым несколько раз пытаешься завязать отношения, но по ряду причин, которые часто остаются неясными, эти отношения не складываются.

Для кого-то «сложный» клиент - это клиент, с которым работа идет, но который устраивает настолько прессинг, например, по цене, что бизнес становится неинтересным - он не приносит прибыли.

Можно указать много таких примеров. Уважаемый читатель, давайте проведем небольшой эксперимент. Возьмите лист бумаги и напишите «Сложный клиент - это…», а дальше укажите все варианты «сложных» клиентов лично для себя.

Получилось?

Не сомневаюсь, что вы справились!

А теперь давайте попробуем сделать анализ ваших «сложных» клиентов. Как вы думаете, уважаемый читатель, есть ли что-то общее у всех клиентов, которых вы считаете «сложными»?

Уверен, что найти общности вы сможете и без моей помощи. Сформулируйте эти общности и зафиксируйте письменно. Зафиксированные вами общности представляют собой систему задач, которую мы и попробуем решить. Об одной из методик решения задач я рассказывал в Альманахе (Альманах «Управление персоналом продаж» - выпуск о современных трендах в управлении персоналом отделов сбыта), который является приложением к журналу Новости менеджмента. Этот инструмент называется причинно-следственные цепочки (ПСЦ). Он позволяет углубляться в задачу и находить решение на микроуровне.

Сегодня я хочу рассказать о более сложном инструменте и системного анализа и ТРИЗ (Теория Решения Изобретательских Задач, автор Альтшуллер Г.С.), который позволяет работать как с локальной задачей, так и с системой задач. Этот инструмент называется Функциональный Анализ (ФА). Целесообразно сразу поставить вопрос «Зачем нам нужен ФА в переговорном процессе, что он нам даст и чем поможет?». А действительно, зачем? Ведь на переговорах мы ведем диалог или дискутируем. А тут ФА, надо схемы рисовать, думать, анализировать. На переговорах на это просто нет времени.

Толика истины в этом есть - на переговорах у нас действительно нет времени на то, чтобы что-то долго анализировать. Разумеется, можно освоить методики ведения переговоров: манипуляции, торг.

Все они нужны и важны. Но только ими обойтись бывает, подчас, непросто. Что если этого арсенала не хватит? Тогда круг замкнется - наша позиция станет заведомо проигрышной, уязвимой.

Приведу простой пример. К молодому человеку на улице подходят двое и просят закурить. Слово за слово, начинается противостояние. Что может быть дальше? Соотношение сил - два к одному, позиция для молодого человека невыгодная (клиент «сложный» попался). Если молодой человек не готов к отражению нападения (уязвимая позиция в переговорах), то исходом баталии будет посещение им травмпункта (сделка не состоялась). А давайте представим, что молодой человек несколько лет занимался боксом (заранее готовился) и имеет звание кандидат в мастера спорта. Каковы шансы на успех у его оппонентов?

Не нужно быть провидцем, чтобы оценить шансы подошедших людей как очень скромные. Подготовка молодого человека дает ему возможность одержать верх даже при очень сложной изначальной ситуации. В случае с переговорами происходит то же самое. Кто лучше готов к переговорам, у того больше шансов на успех!

Пример с боксером абстрактен. Поэтому приведу еще один пример из истории. Во времена СССР одним из блистательнейших министров иностранных дел был Андрей Андреевич Громыко, более полувека проработавший во внешней политике. Многие политики в США до сих пор отзываются о нем так: «Это танк, который невозможно сбить с пути. Он всегда знает, чего хочет и всегда добивается своего». Как же он добивался успеха? Основным инструментом в работе Громыко были переговоры, в ведении которых за 50 лет он накопил огромный опыт. Раскрою один из секретов этого талантливого человека.

Громыко умело использовал нормы международного права и свои знания. Он блестяще владел английским языком, но, согласно нормам международного права, всегда приезжал на переговоры в сопровождении профессионального переводчика.

Во время ведения переговоров переводчика он не слушал, так как прекрасно все понимал и без него. Но пока переводчик выполнял свою работу, переводя то, что сказал собеседник, у Громыко было дополнительное время подумать и подготовить ответ или посмотреть на реакцию собеседника. У него было время на подготовку - немного, но было!!! Его собеседники русским языком не владели, поэтому аналогичной возможности у них не было.

Эти два примера показывают, насколько эффективно предварительная подготовка может влиять на переговорный процесс и достигаемые результаты. Функциональный анализ (ФА), о котором мы начали вести разговор, представляет собой инструмент для эффективной предварительной подготовки, которая является ключевым этапом.

Все недостатки предварительной подготовки будут остро ощутимы в ходе переговоров. Вспомните, бывали ли в вашей практике случаи, когда вы слышали, как клиент кому-нибудь из менеджеров говорил «А вы наш сайт смотрели? А если смотрели, то зачем тогда спрашиваете, если там все написано? Вы видели, с какими клиентами мы работаем?». Это типичный пример манипуляции, причиной которого является недостаточная подготовка!!! Согласитесь ли вы с тем, что сказав такое, клиент получает более выигрышную позицию в переговорах? Он «поймал» менеджера на недоработке.

А времени у менеджера, чтобы получить недостающую информацию уже нет - менеджер и клиент уже за столом переговоров.

И если клиент захочет, то сможет подменить недостающую информацию той, которая ему удобна. И вот уже перед менеджером не компания с 5-10 сотрудниками, которой не всегда предоставят кредитную линию от поставщика, а солидная фирма, которая будет пробивать, например, такую же солидную кредитную линию.

Впоследствии это может привести к получению «сложного» клиента, у которого обороты небольшие, а кредитные деньги ему выделяются солидные. То есть клиент зарабатывает, работая на деньгах поставщика, а поставщик платит процент за привлечение кредита. Вы сталкивались с такими ситуациями, уважаемый читатель?

Теперь более подробно остановимся на самом функциональном анализе. Мы уже упомянули о том, что функциональный анализ позволяет работать не только с отдельными задачами, но и с системой задач. Теперь я хочу ответить на вопрос «Как работать с использованием ФА?».

Этап 1. Определение задачи.

Сначала хотелось бы напомнить одну пословицу. Для корабля, который не знает, куда он плывет, ни один ветер не будет попутным.

Определение задачи или системы задач - это основа функционального анализа. Если задача или система задач не будет определена и четко сформулирована, то это можно будет сравнить с тем, что мы ставим на наш корабль дополнительные паруса, садимся на весла, гребем, наблюдая как движемся вперед.

А через некоторое время понимаем, что приплыли не туда, куда хотели изначально. А причина проста - никто не смотрел ни на карту, ни на компас.

Итак. Сначала определите задачу или систему задач, которые хотите решить, а также критерии выполнения задач.

Например, у вас есть клиент, который закрывает свои потребности по вашей продукции с вашей помощью лишь на 20%. Остальное он покупает у ваших конкурентов. А вам бы хотелось увеличить эту долю с 20% до 30%. Итак, перед вами ставится задача - в течение полугодия обеспечить рост доли вашей компании в закупках клиента с 20% до 30%.

Но эта задача - лишь верхушка айсберга. Если мы зададим себе вопрос «Какие шаги необходимо предпринять, чтобы увеличить наших поставок с 20% до 30%?», то получим ряд подзадач, которые будет необходимо решать.

Например, может возникнуть задача по корректировке коммерческой политики по отношению к конкретному клиенту. Или задача изменения логистических процессов, выстроенных с этим клиентом. Список задач может быть очень большим.

Если пытаться сформировать этот список, полагаясь на собственный опыт, то из полученного ряда задач некоторые задачи будут не актуальны, а другие задачи могут в этот список не попасть вовсе. Это происходит из-за того что мы формулируем задачи на основе наших предположений, которые не всегда могут оказаться правильными. Функциональный анализ (ФА) позволяет избежать таких ошибок.

Этап 2. Подготовка.

Чтобы понять, как работает функциональный анализ (ФА), рассмотрим простой пример. Менеджер по продажам предлагает продукт своей компании. Под продуктом, в нашем случае, мы понимаем совокупность предлагаемого товара (или услуги), дополнительных услуг (например, доставка, установка, консультации и т. д.) и обслуживания, которое являет собой качественную характеристику предоставления услуг. Работая в жесткой конкурентной среде, менеджер по продажам понимает, что предложения поступают не только от него.

Клиент имеет большой выбор и, соответственно, имеет возможности для манипуляции поставщиками - «не дадите дешевле, уйду к другому поставщику». Как показывает практика, в подавляющем большинстве случаев многие менеджеры по продажам в подобных ситуациях начинают работу именно с «выбивания» скидки для клиента. Что будет, если потом клиент попросит дополнительную скидку за объем закупок? Если маржа высокая, то можно будет сделать дополнительную скидку. А если маржа невысокая и двигаться в цене некуда?

И снова у клиента возможность для манипуляций поставщиком - он «отжимает» бесплатную доставку, отгрузку без очереди и в нерабочее время, отгрузку по платежному поручению.

Увы, но это дорогая цена ошибок, допущенных продавцом на этапе подготовки. Вы сталкивались с такими ситуациями, уважаемый читатель?

Настало время вернуться к функциональному анализу (ФА). Этот инструмент, о котором мы сегодня так много упоминали, первоначально сложен в применении, так как потребует времени и кропотливой аналитической работы (мастера спорта по боксу готовятся долго). Но его эффективность с лихвой компенсирует время, которое будет затрачено на его освоение и работу с ним. Прежде чем делать предложение, продавцу, особенно если он продает технологически сложное оборудование, стоит понять, как устроена компания клиента, как она работает, каковы механизмы взаимодействия в ней людей и подразделений.

Например, в любой компании есть бухгалтерия - это очевидно. Но по каким правилам работает бухгалтерия клиента - мы можем только догадываться. Наши предположения и домыслы - путь к ошибкам, которые, как мы уже знаем, очень дороги.

Чтобы избежать ошибок, необходимо подготовить для клиента список вопросов и задать их:

• - Какие вопросы задать?
• - На какие темы?
• - В какой последовательности?

Ответы может дать функциональный анализ (ФА).

Давайте посмотрим, как выглядит функциональный анализ (ФА) на схеме и разберемся с тем, как формировать схемы ФА.

Поскольку конкретные люди в подразделениях компании клиента нам неизвестны, то мы обозначили сами подразделения: Логистика, Финансы, Бухгалтерия.

Итак, объекты на схеме - это Продавец, Покупатель (конкретное лицо, менеджер по закупкам), Логистика, Финансы, Бухгалтерия. В нашем примере мы указали небольшое число объектов. В реальной компании объектов будет существенно больше.

Чтобы выбрать объекты, которые необходимы для решения стоящей перед вами задачи, нужно руководствоваться простым правилом - выбранный объект должен решать задачу или влиять на ее решение. Остальные объекты нам не нужны и рассматривать эти объекты мы не будем. Например, уборщица не решает вопросы закупки оборудования и, следовательно, в нашей схеме она не нужна.

Теперь определимся со связями:

• 1. продавец делает предложение покупателю;
• 2. покупатель согласует с финансовым отделом возможность выделения средств на закупку;
• 3. финансовый отдел информирует продавца о возможности выделения средств;
• 4. продавец согласует с бухгалтерией вопрос оплаты;
• 5. бухгалтерия предоставляет информацию об оплате счета продавца;
• 6. продавец согласует с отделом логистики возможность доставки покупки;
• 7. отдел логистики предоставляет информацию о возможности доставки;
• 8. продавец предоставляет покупателю информацию по оплате, доставке и т. д.

Так выглядит упрощенная система связей, которую мы взяли в качестве простого примера. На самом деле система связей может быть существенно более сложной. Между объектами могут быть несколько связей, например, в случае необходимости согласования с каким-либо подразделением несколько раз. Связи могут быть закольцованы, когда связь выходит с объекта и возвращается обратно в этот объект. Такое может быть в случаях, когда (если объект - подразделение компании) один человек в подразделении согласует ряд вопросов с другим человеком или (если объект - человек) человек проводит анализ рынка, конкурентной среды и сравнивает предложение продавца с другими предложениями.

Теперь необходимо от связей перейти к формированию вопросов, чтобы от нашего представления о бизнесе клиента, от модели, перейти к реальному бизнесу клиента. Для этого необходимо взять все связи, кроме связей между покупателем и продавцом.

Связь от продавца к покупателю вполне прозрачна и базируется на правилах, принятых в компании продавца. Связь от покупателя к продавцу является следствием связей внутри компании покупателя. Для каждой связи, кроме связей между покупателем и продавцом, необходимо задать два вопроса «Какие сложности есть на этом этапе?» и «Почему возникают эти сложности?». При этом вопросы должны быть сформулированы как можно более конкретно. Например, «С какими сложностями столкнется покупатель при решении вопроса доставки оборудования, решая этот вопрос с отделом логистики?». На этот вопрос может быть несколько вариантов ответа. Например, нет свободного транспорта, возим небольшие объемы только за отдельную плату, заявки на доставку должны подаваться заранее, доставку можно сделать не дальше определенного расстояния и т. д.

Для каждого из вариантов задаем второй вопрос, например, «Почему заказы небольшого объема доставляются за отдельную плату?». В итоге мы получим достаточно большой список вопросов. Анализируя полученные вопросы, мы увидим задачи, в решении которых мы можем оказать помощь покупателю.

Если сопоставить вопросы, в решении которых мы можем помочь с теми неоспоримыми преимуществами, которыми мы обладаем, то можно сфокусироваться на вопросах, которые мы решаем лучше всех. Решая эти вопросы клиента мы становимся незаменимым поставщиком.

Формируя список вопросов, мы сталкиваемся с противоречием. С одной стороны, если мы будем задавать много вопросов - получим много информации о бизнесе клиента, но клиент может почувствовать себя на допросе и это сформирует негатив по отношению к продавцу. С другой стороны, если мы будем задавать мало вопросов - получим мало информации, но клиенту будет комфортно. Вопросов должно быть много и, в то же время, вопросов должно быть мало. Это противоречие можно разрешить, систематизируя вопросы.

Например, имеем вопросы к проблемам логистики:

• - «Почему возникают ситуации, когда нет свободного транспорта для доставки?»;
• - «Почему заказы небольшого объема доставляются только за отдельную плату?»;
• - «По какой причине заявки на доставку должны подаваться заранее?»;
• - «Почему доставка делается не дальше определенного расстояния?».

Эти вопросы представляют собой систему вопросов. Теперь давайте попробуем сформулировать полученную систему вопросов через один-два вопроса в более общей форме с таким условием, чтобы получить ответ на все вопросы системы.

Можно получить, например, такой вариант: «Каким образом в вашей компании осуществляется доставка заказов, и с какими сложностями при доставке приходится сталкиваться?». Отвечая на этот вопрос, покупатель расскажет нам о принципах работы отдела логистики, о проблемах, которые существуют. Нам останется лишь уточнить детали.

Работая по функциональному анализу (ФА), мы можем сформулировать ряд вопросов, которые впоследствии будем задавать клиенту. Их будет немного, но ответы на них позволят получить полную информацию.

Теперь вернемся к понятию «сложный» клиент. Мы меняем стиль работы с клиентом. Уходим от стиля убедить клиента к необходимости понять клиента. Клиент, который понимает, что мы пытаемся решить его задачи, быстрее пойдет на конструктивный диалог. Реализуется старый, проверенный метод: «Сначала старайтесь понять, а потом быть понятым!». Тогда и клиенты не будут «сложными».

Подводя итоги, можно сказать следующее:

• - Нет «сложных» клиентов, есть клиенты, которых мы недопоняли и реальных потребностей которых мы не выяснили;
• - Необходимо четко определить цели, которых мы хотим достигнуть, работая с клиентом;
• - Особое внимание необходимо уделять подготовке, она - самый важный этап, ошибки на котором стоят дорого;
• - Функциональный анализ (ФА) - эффективный инструмент для постановки задач и формулирования вопросов.

Он сложен в первоначальном освоении, но чрезвычайно эффективен в применении.

Если вам в процессе работы приходится взаимодействовать с клиентами, нужно быть готовым к тому, что рано или поздно вам попадутся трудные клиенты . Работать с ними тяжело психологически, но не работать нельзя - отказ от работы порой чреват потерей не только денег, но и репутации. Как работать с трудными клиентами?

На самом деле трудные клиенты у каждого свои. По тому, каких именно клиентов вы считаете «трудными», можно определить, над чем необходимо работать вам . Кто-то пасует перед грубостью и агрессией, а кто-то теряется, когда ему нужно помочь сделать выбор нерешительному клиенту. Плюс свои трудные клиенты есть в каждом виде бизнеса, и определяется эта «трудность» именно его спецификой.

Но несмотря на то, что трудные клиенты могут быть очень разными, есть несколько общих правил общения с такими клиентами. Общаясь с клиентом, нужно соблюдать нейтрально-доброжелательный тон, в каком бы тоне ни обращались к вам . Это может быть сложно, особенно если клиент кричит на вас или просто ведет себя так, будто он - царь, а вы - холоп. Но все равно постарайтесь не выходить из себя, сдержанность - один из показателей профессионализма.

Здесь очень важно соблюсти золотую середину. Излишняя сдержанность может быть воспринята клиентом как безразличие : он подумает, что вам нет до него никакого дела. А доброжелательность вовсе не обязательно должна сопровождаться улыбкой: нередко трудные клиенты улыбку воспринимают как издевку , считая, что вы над ними смеетесь. Идеальная стратегия поведения с трудными клиентами вырабатывается с опытом.

Потенциальный конфликт с клиентом нужно подавить еще в момент его зарождения. Успокойтесь и поймите одну вещь: вы с клиентом не находитесь по разные стороны баррикад . Есть проблема, которую вам нужно решить совместно, придя к консенсусу. Трудные клиенты - не ваши враги; они ваши потенциальные союзники, которых вам нужно склонить на свою сторону. Вам нужно понять это самому и дать понять клиенту.

В разговоре обязательно соглашайтесь со здравыми мыслями, которые высказывает клиент, но при этом мягко направляйте разговор в нужное вам русло. Если вам нужно возразить клиенту, не делайте это «в лоб» . Сначала согласитесь, а уже потом возражайте: «Я согласен с вами в том, что касается…, однако хочу заметить, что…». Поставьте себя на место клиента, поймите его потребности и исходя из этого стройте стратегию общения. Помните: ваша задача - помочь клиенту, несмотря ни на что.

Чего ни в коем случае нельзя делать, общаясь с трудными клиентами?

• уподобляться клиентам, отвечая хамством на хамство;
• пытаться переубедить клиента «одним махом»: он не согласится с вами из принципа;
• пытаться поставить клиента на место, демонстрируя свое превосходство;
• автоматически принимать на себя вину: возможно, вы ни в чем не виноваты;
• автоматически обвинять клиента: возможно, он ни в чем не виноват;
• стараться «раскрутить» клиента на сочувствие.

Иногда на самом деле оказывается, что трудные клиенты - это всего лишь оправдание непрофессионализма того, кто с ними работает . Поэтому очень важно уметь посмотреть на себя со стороны: почему вы испытываете трудности в работе с тем или иным типом клиентов? Возможно, разобравшись с собственными проблемами, вы внезапно выясните, что трудных клиентов стало гораздо меньше.

Если вы работаете с клиентами, нужно смириться с тем, что трудные клиенты - непременный атрибут вашей профессиональной деятельности. Просто не принимайте общение с ними близко к сердцу и не поддавайтесь личным симпатиям и антипатиям . Ваше дело - успешно решить профессиональный вопрос, а не понравится клиенту. В конце концов, нельзя нравиться всем.

Зато если вы успешно поможете трудному клиенту, это воздастся вам сторицей: иногда самые преданные постоянные покупатели - это бывшие трудные клиенты , которые прониклись доверием к продавцу, потому что он не поддался на провокации и смог им помочь.