Анализ текучести кадров: почему уходят лучшие работники
Анализ текучести кадров - изучение причин и количества увольнений на предприятии за определенный промежуток времени. При большой текучести должны предприниматься меры стабилизации ситуации, так как постоянная смена сотрудников не лучшим образом отражается на компании, финансовом благополучии, а также психологическом климате.
Третий фактор важности - рабочие места за рубежом - имеет большое разброс в ответах, поскольку некоторые из рабочих, покидающих компанию, были настроены выехать за границу, вторая часть - по разным причинам решила не уходить. Следует отметить, что в период, когда этот проект осуществлялся, поездки на работу за границу, главным образом в Англию или Ирландию, были очень распространены среди людей трудоспособного возраста в регионе, где работала компания. Четвертая причина ухода из компании - отсутствие возможности для развития моей карьеры - должна анализироваться в сочетании со спецификой работы анализируемой группы.
Из статьи вы узнаете:
Анализ текучести кадров на предприятии: общая информация
Текучесть кадров - одна из ключевых проблем организации. Постоянная смена работников ведет к ухудшению качества производимых товаров или оказываемых услуг. Прием новых работников не помогает исправить ситуацию, при этом их нужно вводить в должность, объяснять текущий распорядок, особенности корпоративной культуры и т.д. С помощью своевременного анализа можно попытаться сохранить ценных сотрудников.
Это правда, что для производственного персонала карьера в компании открывается нечасто. Тем не менее, есть некоторые возможности для продвижения, например, с точки зрения рабочего для руководителя группы или более привлекательной исполнительной должности. Знание этих карьерных путей и даже убеждение, что они доступны для себя, не были высокими среди сотрудников. Пятый, по сути, самый важный фактор «недооценки», имел особенно высокий разброс ответов, что может означать, что для отдельных сотрудников иногда это была важная причина для ухода, а для других - нет.
Анализ причин текучести кадров позволяет выявить основные проблемы, из-за которых сотрудники физически покидают организацию. Их можно условно разделить на несколько групп: семейно-бытовые обстоятельства, неудовлетворенность условиями труда, нарушения трудовой дисциплины. Даже лояльные специалисты не будут долго работать, если они постоянно испытывают дискомфорт. Если на личные причины повлиять невозможно, то остальные легко получится устранить.
Это может быть связано с изменением индивидуальных ожиданий сотрудников или гетерогенным подходом к подчиненным разными менеджерами. Как подтверждают другие данные, представленные ниже, хорошие отношения с непосредственным руководителем являются одним из основных факторов, определяющих удовлетворенность работой сотрудников. Неудовлетворенность этими отношениями может быть одной из важных причин ухода. Интервью с сотрудниками. В общей сложности 22 сотрудника проводили собеседование с сотрудниками по причинам оборачиваемости и прогулов среди рабочих: семь интервью с менеджерами на разных уровнях, в основном из производственных подразделений, где оборот был самым высоким, и 15 интервью с работниками, которые были отобраны в качестве рабочих. в случайном порядке.
Основные причины ухода персонала:
- неконкурентоспособные ставки оплаты;
- нестабильные заработки;
- несправедливая структура оплаты;
- продолжительные или неудобные часы работы;
- деспотичное или неприятное руководство;
- плохие условия труда;
- проблемы с проездом до места работы;
- отсутствие возможности продвижения, обучения;
- работа, в которой нет особой нужды;
- неэффективная процедура оценки и отбора кандидатов;
- неадекватные меры по введению в должность;
- работа с персоналом по принципу «соковыжималки»;
- изменяющийся имидж организации;
- прецеденты резких увольнений и наборов персонала в организацию.
Читайте по теме в электронном журнале
Интервью использовалось в качестве дополнения к статистическому анализу, опросам данных и вопросникам, поскольку опрос как метод часто дает информацию, выходящую за рамки статистики и предположений, подразумеваемых вопросниками. Во время интервью вы можете захватить как удивительную информацию, так и эмоции, которые доминируют над сотрудниками, которые говорят о своем бизнесе. Интервью с менеджерами и работниками исследовательской фирмы помогло определить их восприятие сильных и слабых сторон компании и изучить общее отношение сотрудников к компании.
Анализ текучести кадров включает и выявление психологической текучести, но, как правило, сведения не отражаются в документах. Менеджеры должны обращать внимание на специалистов, которые хоть и приходят на работу, но плохо выполняют свои обязанности, стараются перекладывать дела на других работников. Большую часть времени они разговаривают, обедают, играют или переписываются в социальных сетях.
Интервью были несколько разными в группе работников и менеджеров. Отрицательными аспектами работы являются те, которые заставляют сотрудников покидать компанию. Их следует держать под строгим контролем, и для их закрытия необходимы усилия. Интервью также дали участникам возможность высказать свои рекомендации относительно того, какие улучшения должны быть сделаны в компании. Эти рекомендации были учтены при дальнейшем анализе.
Анализ образа компании Элементом, который был учтен в проведенных анализах, был образ компании как работодателя. Обратившись к изображению компании, которая представлялась в то время во внешней среде, было заявлено, что есть много областей, которые нуждаются в улучшении. Прежде всего, в регионе, где работает компания, об этом почти не было известно. Единственная информация, доступная местному сообществу, была связана с международным характером группы, в которую входят польские заводы. У компании было мнение работодателя, требующего и недостаточно оплачивающего работу.
Скрытая текучесть - явное проявление протеста против руководства, системы оплаты труда и т.д. Причин может быть много. Такие сотрудники сильно обременяют компанию, так как они препятствуют достижению организационных целей. Своевременным выявлением проблемных кадров должны заниматься менеджеры по персоналу.
Это далеко не весь перечень причин, показывающих необходимость проведения анализа текучести кадров. Если вовремя не выявить проблемы, через короткий промежуток времени организация потеряет конкурентоспособность, приобретет плохую репутацию. На восстановление уйдет много времени и средств.
Факт высокой ротации в экипаже также был одной из самых известных сведений о компании. Из-за относительно высокой конкуренции среди компаний в регионе, которая, как известно, имела немного лучшую заработную плату и условия труда, улучшение их имиджа было насущной необходимостью, поддерживая конкуренцию для сотрудников. Важно отметить, что «лучшее предложение о работе» было самой важной причиной для выхода из исследования «Выход». Меры по увеличению имиджа компании в качестве работодателя уже приняты, и текущий анализ выдвинул несколько дополнительных решений.
Возможно, вам будет интересно узнать:
Анализ текучести кадров в организации: как провести расчет
Анализ текучести кадров в организации выполняется с проведением расчетов. Во внимание берут отношение среднесписочного числа работников и выбывших по собственному желанию или уволенных за систематические нарушения трудовой дисциплины. Если насчитывается не более 3-5%, такую текучесть можно считать естественной. Когда этот показатель выше, необходимо разрабатывать способы нормализации ситуации.
«Общение с сотрудником» для руководителей команд. Как следствие выявленных проблем с коммуникациями между менеджерами команд и их сотрудниками и необходимостью внедрения нового «Назад к работе» - опроса о выходе на пенсию сотрудников, возвращения на работу после увольнений, подготовки менеджеров команд. В общей сложности было 50 участников, разделенных на три группы. Дайте руководителям команд, как они воспринимаются подчиненными.
Чтобы исследовать проблемы, с которыми столкнулись руководители групп, их попросили заполнить анонимный вопросник во время обучения. Подготовка специалистов по надзору «Общение с подчиненными». Вследствие проблемы восприятия стиля руководства супервайзеров и необходимости ознакомления с процедурой «Назад к работе» было организовано обучение для группы супервайзеров, которая была четырехчасовым четырехчасовым тренингом для 16 руководителей. Никаких ежеквартальных встреч, чтобы рассказать, что происходит в компании и ее бизнес-среде.
Текучесть кадров для планового периода (F) и среднего (F1) можно рассчитать по формуле:
- F= число увольнений работников в плановый период / Среднее число сотрудников в плановый период.
- F1= среднегодовая численность уволенных работников * 100 / среднегодовая численность.
Если отмечается большое количество увольнений, это вызывает экономические потери, кадровые, организационные, технологические и психологические трудности . В последнее время нередко увольняются не отдельные сотрудники, а сразу весь отдел по причине единой мотивации и устойчивых отношений. Анализ текучести кадров должен проводиться периодически, чтобы своевременно выявлять количество выбывших кадров.
Группу надзорных органов также спросили о своих рекомендациях о том, как улучшить свою работу. Эти рекомендации были связаны с сокращением выявленных недостатков и были включены в дальнейшие анализы. Рекомендации по возможным улучшениям Анализ бизнес-данных, включая ряд показателей, подтвердил, что существующий высокий оборот и значительный коэффициент отсутствия должны быть предметом быстрых превентивных мер. Определен ряд причин неблагоприятных явлений. Один из них был не самым высоким уровнем заработной платы, особенно производственным персоналом, но отнюдь не единственным существенным фактором, который повышал уровень оборота.
Текучесть кадров сказывается:
на производительности труда не только тех сотрудников, которые намерены уволиться, но и тех, которые продолжают трудиться, то есть на жизни всей организации;
текучесть мешает создавать единую работающую команду, отрицательно влияет на цели и корпоративную культуру организации.
Несмотря на всю остроту проблемы во многих компаниях «программы сохранения персонала» являются редкостью. Но следует отметить, что именно их разработка менее затратная, чем подбор новых специалистов, ввод их в должность, повышение квалификации.
Автократический стиль управления, используемый некоторыми менеджерами. Внедрите ежемесячный бонус за хорошие результаты для отдельных сотрудников, когда вся организационная единица достигает высокого балла в процентах от цели. Как правило, бонус ранее был определен в начале года на основе показателей работы сотрудника за предыдущий год. ссылаться на ежемесячные вознаграждения рабочего рабочего на выполнение ежемесячной оценки работника и вознаграждений неисполнительного работника перед их ежегодной оценкой работника.
Ежемесячная премия должна составлять определенный процент от вашей обычной оплаты. Сумма этого бонуса должна быть связана с ежемесячной производительностью. Было предложено сослаться на ежемесячную служебную аттестацию с учетом следующих аспектов работы: размер производства, качество, приверженность работе и дисциплине. Общий балл учитывает вес, присвоенный отдельным размерам, т.е. количество - 0, 20, качество - 0, 30, обязательство - 0, 25, дисциплина - 0. Было также рекомендовано провести детальное моделирование его стоимости для компании и высоты бонус в каждой группе сотрудников, так что эти цифры реалистичны.
Задачи анализа текучести кадров и способы устранения проблем
Задачи анализа текучести кадров - изучить динамику, определить показатели движения и увольнения кадров на предприятии. Для этого проводятся расчеты численности выбывших сотрудников, беседы с работниками, написавшими заявление на увольнение. В некоторых организациях менеджеры предлагают заполнить анкету , в которой представлены вопросы, связанные с причинами и мотивами увольнения.
Было предложено ввести бонус за лояльность - бонус на пенсию. Это процент от заработной платы, выплачиваемой сотрудникам, которые работают в течение длительного периода времени. Было предложено выплатить вознаграждение за введение нового сотрудника в компанию. Здесь следует отметить, что изменения в вознаграждении - это шаг, который должен быть принят корпоративным управлением за пределами Польши. Все последующие рекомендации - это действия генерального директора заводов в Польше, что дает им большую уверенность в том, что они были приняты во внимание.
Проведя анализ текучести кадров, необходимо разработать методы стабилизации ситуации. Для этого необходимо:
выявить причины увольнения;
Анализ количества работников, покидающих предприятие (текучесть кадров или утечка кадров), обеспечивает сведения, которые нужно использовать для прогнозирования предложения, то есть расчеты можно делать на основе объема потерь, которые, возможно, придется восполнять. И что более важно, анализ количества уволившихся и причины, по которым они покинули предприятие, дает информацию, исходя из которой можно предположить, требуется ли принимать меры, направленные на повышение коэффициентов удержания работников. Он может подсказать направление дальнейших исследований для установления причин и определения средств преодоления текучести кадров.
Улучшение организационной культуры и качества отношений с сотрудниками. Компания сформулировала на уровне всей группы: цель, видение, ценности и список рекомендуемых управленческих качеств. Таковы ценности и характеристики, которые продвижение может определенно повысить качество организационной культуры. Были предприняты действия по ознакомлению всех сотрудников с этими основными детерминантами. Они должны быть представлены новым сотрудникам и представлены тем, кто уже работает на общем собрании фабричных рабочих.
В целях улучшения коммуникации компании было постулировано ввести ежеквартальные встречи сотрудников команды с руководством компании. Эти встречи могли бы расширить знания персонала о проектах и текущей деятельности, улучшить настроение экипажа, побудить сотрудников работать более эффективно. Также была запрошена ежемесячная встреча производственных рабочих с их непосредственными руководителями. Эти встречи могли бы значительно повысить уровень общения между этими двумя группами сотрудников. Коммуникация также должна улучшить постулированную подготовку в этой области для всех руководителей.
В данном разделе рассматриваются следующие аспекты текучести кадров:
значение;
методы измерения;
причины текучести;
чего она стоит;
как сверять коэффициенты текучести кадров с эталонными значениями.
Значение текучести кадров
В «//?? Employee Development Bulletin* («Бюллетень развития работников IRS») (IRS, 2000) отмечалось: «Коэффициенты текучести кадров дают графическую иллюстрацию турбулентности в организации. Высокие показатели утечки персонала могут дестабилизировать бизнес и снизить мотивированность тех, кто пытается поддерживать уровень оказания услуг и выпуска продукции на фоне вакантных должностей, неопытности новых работников и общей неудовлетворенности». Понятно, что при увеличении текучести кадров возрастают затраты на наем рабочей силы, стажировку и профессиональное обучение. CIPD (CIPD, 2000) отмечает:
Их введение было классифицировано как срочный шаг. Рекрутинг должен включать элемент ознакомления кандидата с конкретной рабочей средой, предлагаемой ему. Первоначальная подготовка также должна проводиться в настоящих условиях работы. После занятий каждому новому сотруднику должен быть показан путь карьеры, который возможен с его / ее положением. Другая информация, которая должна предоставляться новым сотрудникам, - это полная информация о платежной системе и ее мотивационном характере.
Этот шаг позволяет лучше оценить ваши потенциальные будущие доходы. Познакомившись с критериями мотивационной системы, компания информирует о критериях оценки работы, а также о системе доброй воли. Внимание также уделялось акценту как на мужчин, так и на женщин, как мужчин, так и женщин, на большинство рабочей силы. Предпочтение также следует отдавать тому, чтобы жить в городе, где расположены фабрики, а также иметь семью и друзей в компании. Сократите абсентеизм, лучше отслеживая причины абсентеизма.
Текучесть может быть результатом негативного отношения к работе, низкой удовлетворенности работой в сочетании с возможностью получить надежную работу в другом месте, т. е. состоянием рынка труда. С другой стороны, текучесть кадров - это нормальное состояние функционирующей организации, и, хотя высокая текучесть кадров может быть деструктивной, некоторый уровень текучести предполагается и может быть выгоден для организации.
Это должно быть сделано путем введения процедуры «Назад к работе», которая была реализована в рамках обучения менеджеров. Повышение качества работы за счет более точной оценки и увеличения числа тренингов. Внедрить Индивидуальную программу развития для каждого сотрудника, предлагая в долгосрочной перспективе развитие, которое требуется большинству сотрудников. Срочное внедрение управленческого обучения для менеджеров всех уровней. Особый акцент был сделан на необходимости включения элемента умелой оценки рабочего и сознательного, в соответствии с правилами применения отрицательной обратной связи, расширение учебного предложения, совершенствование системы обучения.
Методы измерения
Существует ряд способов измерения текучести кадров, которые описаны ниже. Индекс текучести кадров
Индекс текучести кадров (который иногда называют индексом потери трудовых ресурсов или персонала) является традиционной формулой для измерения потерь. CIPD описывает его как «метод грубых потерь». Он рассчитывается следующим образом:
Количество уволившихся за определенный период (обычно за год) х х 100 / среднее количество сотрудников за тот же период
Поскольку такой индекс легко сосчитать и понять, он широко используется. Для целей кадровой политики очень просто рассчитать, что если компания хочет увеличить штат на 50 человек, со 150 до 200, а коэффициент текучести кадров составляет 20% (потеря 30 человек), то, если эта тенденция будет продолжаться, чтобы увеличить и поддерживать штат на уровне 200 человек в течение следующего года, придется принять на работу 80 человек (50 дополнительных работников плюс 40 человек для того, чтобы заменить 20% потерь от среднего числа в 200 работников). Этот индекс может также использоваться для сравнения организации с другими фирмами, которые также применяют этот коэффициент.
Эта формула для расчета потерь проста в применении, но обманчива. Основным возражением против оценки текучести кадров с использованием процента уволившихся за данный период является то, что эти цифры могут быть раздуты, за счет большой текучести кадров относительно общей небольшой доли работников особенно в периоды активного приема на работу. Так, компания, имеющая 150 работников, может иметь годовой индекс потерь в 20%, означающий, что 30 рабочих мест стали свободными в течение этого года. Но этот показатель может быть распространен на всю компанию, охватывая все профессии и работников с большим и малым стажем работы. Или этот индекс мог быть ограничен небольшой долей работников - задействованы могли быть только 20 рабочих мест, хотя каждая из этих позиций должна была быть заново заполнена десять раз в течение этого года. Это совершенно различные ситуации, и если они не анализируются, прогнозы по будущим потребностям будут неточными и могут быть приняты неадекватные меры для исправления ситуации. Индекс текучести также вызывает подозрения, если среднее количество работников, относительно которого рассчитывается процент, не характерно для последних тенденций в связи со значительным увеличением или уменьшением количества работающих за период. При сборе и анализе цифр текучести кадров важно получать информацию по различным категориям сотрудников, особенно по тем, которых трудно найти и удержать, например высококвалифицированным рабочим и работникам умственного труда.
Коэффициент выживаемости
Особенно важным методом анализа текучести кадров для тех, кто занимается планированием человеческих ресурсов, является коэффициент выживаемости: доля работников, занятых в течение определенного периода времени, которые остаются на предприятии после определенного количества месяцев или лет. Так, анализ количества стажеров, которые закончили свою стажировку, может показать, что после двух лет десять человек из первоначальной группы в двадцать стажеров все еще работают в организации, т. е. коэффициент выживаемости составляет 50%.
Распределение потерь внутри каждой группы может быть отражено на графике в форме «кривой выживаемости», как это показано на рис. 24.2. Было обнаружено, что базовая форма этой кривой похожа для многих ситуаций, хотя замечено, что ее пик может находиться дальше вдоль оси времени и/или может быть ниже, когда кривая относится к высококвалифицированным или обученным группам работников. Таблица 24.1. показывает специалистам по планированию человеческих ресурсов, что пока они не улучшат коэффициент удержания, они будут давать возможность половине вновь принятых работников за любой год уйти в течение последующих пяти лет. Таким образом, для того чтобы обеспечить наличие пятидесяти обученных работников через пять лет, следует принять в этом году сто работников. Такие конкретные цифры могут ускорить действия, особенно когда во внимание принимаются затраты на прием на работу и обучение сотрудников.
Процент уволившихся работников от общего числа поступивших на работу
Индекс половины жизни
Более простая концепция, вытекающая из коэффициента выживаемости, это индекс половины жизни, который определяется как время, потребовавшееся группе новичков, чтобы их первоначальная численность сократилась наполовину, за счет процесса утечки (пять лет в вышеприведенном примере). Затем можно сравнивать данные с последующими годами или между различными группами работников, для того чтобы выявить, где необходимо принять меры для сокращения нежелательных тенденций к утечке кадров.
Индекс стабильности
Многие считают, что индекс стабильности точнее, чем индекс текучести кадров.
Вот его формула:
Количество работников со стажем работы один год и более х х 100 / количество работников, поступивших год назад.
Этот индекс показывает, сколько работников с более длительным стажем работы стремится остаться в компании, и, следовательно, показывает степень непрерывности трудового найма компании. Но этот индекс тоже может вводить в заблуждение, поскольку он не раскрывает широкого многообразия ситуаций, имеющих место в организации.
Анализ стажа
Недостаток индекса стабильности может быть отчасти преодолен, если кроме этого выполняется анализ среднего стажа работы людей, которые увольняются, как это сделано в табл. 24.2.
Этот анализ довольно грубый, поскольку он занимается только теми, кто увольняется. Более тонкий анализ сравнивал бы для каждой категории работников количество увольняющихся с количеством работающих. Если в приведенном примере общее количество работающих со стажем менее трех месяцев равнялось ста и общее количество работников со стажем более пяти лет тоже равнялось ста, то процент уволившихся по отношению к каждой группе равнялся бы 28% и 11% соответственно - это более показательные цифры, особенно если можно проанализировать предшествующие периоды для выявления неблагоприятных тенденций.
Выбор оценки
Трудно избежать искушения применять метод традиционного индекса текучести кадров как самого легкого и наиболее хорошо знакомого из всех способов измерения. Но его необходимо дополнять какой-то оценкой стабильности. Анализ текучести кадров или потерь как составная часть процесса планирования человеческих ресурсов требует подробной информации о стаже работы увольняющихся сотрудников для того, чтобы выявить проблемные зоны и обеспечить базу для прогнозов по предложению.
Анализ причин текучести кадров
Анализ причин ухода, которые устанавливаются на собеседовании с увольняющимися работниками, даст полезную информацию, на основе которой можно составлять планы по удержанию сотрудников. Такие собеседования направлены на то, чтобы выяснить, почему работники уходят, а не на то, чтобы убедить их остаться. Причины увольнения могут классифицироваться по следующим категориям:
более высокая оплата;
лучшие перспективы (карьерный рост);
большая надежность;
большие возможности развивать свои навыки;
лучшие условия работы;
плохие отношения с менеджером/руководителем группы;
плохие отношения с коллегами;
запугивание или сексуальное преследование;
личные - беременность, болезнь, переезд в другой город и т. д. Интервью при увольнении направлены на то, чтобы выяснить мнение работника
по каждой из перечисленных категорий, не связанных с личными причинами. Некоторые увольняющиеся работники будут склонны к общению, другие - нет. Задача специалиста, проводящего такие собеседования, состоит в том, чтобы постараться квалифицированно и чутко установить причины неудовлетворенности и недовольства для того, чтобы в тех областях, где эти чувства оправданы, принять соответствующие меры. Необходим здравый смысл для того, чтобы отделить оправданные претензии от несправедливых или преувеличенных. Нужно проанализировать причины и принять во внимание тенденции. Общие моменты могут быть изменены за счет пересмотра политики и практики трудового найма. Необходимо заниматься также вопросами, касающимися отдельных менеджеров. Это, возможно, будет нелегко сделать, если здесь замешаны личные человеческие качества, например грубость, но если продолжает поступать информация, указывающая на то, что подобные инцинденты повторяются, проблему нельзя игнорировать.
Однако одни собеседования при увольнении не могут быть абсолютно надежны, и желательно составить более полную картину взглядов работающих сотрудников, проведя исследования установок (глава 51).
Стоимость текучести кадров
Текучесть кадров может стоить дорого. Следует учесть следующие факторы:
затраты, связанные с увольнением, - оплата увольняющемуся работнику и работа службы персонала, связанная с увольнением;
прямые затраты на поиск замены для работника (реклама, проведение собеседований, тестирования и т. д.)
издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на поиски нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;
прямые затраты на этапе освоения работы новым сотрудником (вводный курс, стоимость руководств по введению в должность и т. д.);
издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на введение в курс дела нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;
прямые затраты на обучение новых работников необходимым навыкам;
издержки неиспользованных возможностей, понесенные линейными менеджерами и другими сотрудниками для обеспечения обучения;
потеря вклада, который вносили уволившиеся, до того момента, когда они будут полноценно заменены с точки зрения результатов труда, объема продаж, удовлетворенности заказчика и прочего;
потери, возникающие в результате пониженной производительности новичков до того момента, когда они полностью завершат профессиональное обучение.
Исследование текучести кадров, проведенное С1РБ в 2000 году, показало, что средние затраты на одного уволившегося составляют?3456. Средние затраты на человека варьировались от?5206 для профессионалов до?1127. Это довольно типичные показатели, и расчет издержек на текучесть кадров в какой-то организации может давать тревожные цифры, если текучесть кадров в организации велика, особенно среди квалифицированных работников. Эта информация может использоваться сотрудниками отдела персонала как мощный аргумент в поддержку перемен в политике трудового найма и вознаграждения.
Оценка уровня текучести кадров
Коэффициент текучести кадров является ценным средством оценки эффективности политики и практики ЧР в организации. Он не является основным показателем, но если текучесть кадров значительно выше, чем в других аналогичных организациях, это должно стимулировать действия, направленные на выявление причин этого и их устранения.
Оценивать уровень можно при помощи контактов с другими организациями, например, путем организации «клуба» с целью регулярного обмена информацией. Кроме того, существует несколько агентств, которые осуществляют статистическую оценку. Их списки создает IRS (IRS, 2000) и Европейский фонд управления качеством (EFQM), при этом используется Интернет. Данные в государственном масштабе предоставляются правительственной организацией трудовых ресурсов (Labour Force) и организацией обеспечения и повышения квалификации на работе (Learning and Training at Work). Существуют также ежегодные обзоры текучести кадров, выполняемые CIPD.