• Главная
  •  > 
  • Пособия
  •  > 
  • Научная электронная библиотека. Этапы отбора персонала

Научная электронная библиотека. Этапы отбора персонала

Первый этап в технологии управления персоналом - набор, отбор и найм персонала. Найм персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих требованиям вакантных рабочих мест, обладающих профессиональными и личностными качествами, необходимыми для достижения поставленных организацией целей. Набор персонала заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация могла бы отобрать людей, максимально соответствующих требованиям должности или рабочего места. Отбор персонала - это процесс, с помощью которого предприятие или организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание текущие условия окружающей обстановки.

Значение отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого можно было бы вкладывать средства для его подготовки и развития, с одной стороны, и заинтересованностью потенциального работника в экономическом благосостоянии, социальном статусе, самоактуализации в профессиональной деятельности, с другой. При отборе торгового персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая определенную организацию и вид деятельности. Так, в США действует принцип «человек для рабочего места», в Японии рабочее место приспосабливают к человеку, в России, как правило, работника подбирают под набор должностных обязанностей и видов работы.

Развитие любой организации неразрывно связано с эффективностью проведения процедур набора, отбора и найма персонала, однако руководители и специалисты по управлению персоналом очень часто сталкиваются с трудностями при обеспечении потребностей организации в необходимых кадровых ресурсах. Это связано с тем, что при проведении отборочной процедуры следует понимать, что данная деятельность не должна рассматриваться просто как выбор подходящего работника для выполнения определенных функций и должностных обязанностей. Отбор персонала должен соответствовать общему контексту программ, реализуемых в сфере управления персоналом, а новые сотрудники должны быть способны вписаться в сформировавшуюся организационную и социальную структуры организации, усвоить систему норм и стандартов поведения, доминирующие ценности, т.е. корпоративную культуру данной организации.

Для проведения процедуры отбора многие работодатели используют ступенчатую систему отбора, проводя один или два предварительных отбора, затем окончательный, применяя при этом различные методы - от изучения резюме и различных документов до медико-психологических методов.

В последнее время развитие общества приводит к усложнению обязанностей, выполняемых работниками, что ведет к тому, что в пределах досягаемости может не находиться необходимых кандидатов. В том случае, если предъявляемые к нанимаемому работнику требования будут чрезмерными, поиск кандидатов на вакантные должности окажется длительным, дорогостоящим и может не привести к нужным результатам.

В мелких организациях набором персонала занимается непосредственно сам руководитель. В крупных - менеджеры но управлению торговым персоналом. При отсутствии опытных специалистов по профессиональному отбору кадров к данной работе могут привлекаться консультанты специализированных кадровых агентств.

Успешность отбора персонала в кадровых агентствах зависит:

  • 1) от знания потребностей заказчика, особенностей деятельности организации, ее структуры, стратегии развития, корпоративной культуры;
  • 2) знания характера вакантной должности, сферы ответственности нанимаемого работника.

Для того чтобы получить наибольший эффект от привлечения кандидатов на занятие вакантного рабочего места, необходимо четко представлять, какие факторы влияют на процедуру набора персонала, из каких источников целесообразно набирать кандидатов, каких затрат потребуют данные мероприятия от организации. Рассмотрим данные аспекты подробнее.

На рис. 6.1 представлены основные стадии технологии отбора и найма персонала.

Рис. 6.1.

Процесс набора персонала подвергается значительному влиянию факторов внешней и внутренней среды , они во многом определяют его параметры.

К факторам внешней среды относят:

  • - законодательные ограничения , поскольку государством устанавливаются минимальные требования к работодателю, которых он должен придерживаться в процессе привлечения потенциальных работников в организацию. Законодательные ограничения относятся к организациям различных форм собственности и фиксируются в нормативно-правовых документах, таких как Конституция РФ, Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Налоговый кодекс РФ. Примерами законодательных ограничений могут выступать запрет на дискриминацию претендентов на занятие вакантной должности по расовому, национальному, религиозному, половому признакам; установление квоты рабочих мест для людей с ограниченными возможностями;
  • - ситуацию на рынке труда , которая определяет стратегию привлечения персонала в организацию (сколько представителей требуемой квалификации присутствует на рынке труда, каков состав рабочей силы, имеется ли избыток или недостаток специалистов);
  • - месторасположение организации , которое влияет на диапазон выбора рабочей силы.

К факторам внутренней среды относят:

  • - кадровую политику организации , т.е. стратегию, принципы и направления работы с персоналом, наличие стратегических кадровых программ (например, долговременный или кратковременный найм на работу), преобладающий тип кадровой политики (открытая или закрытая);
  • - образ организации , т.е. то, насколько она считается привлекательной как место работы;
  • - тип корпоративной культуры в организации, под которой понимается совокупность норм, правил поведения, традиций и обычаев, существующих в организации.

Перечисленные факторы определяют скорость, интенсивность и направления набора персонала.

Рассмотрим теперь источники привлечения персонала в организацию.

При поиске и наборе новых работников для организации возникает два вопроса: где искать потенциальных работников (источники набора персонала) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (средства извещения).

Выделяют два источника набора персонала: внешний (из людей, не связанных с организацией) и внутренний (из резервов самой организации).

Преимущества внешних источников набора персонала:

  • - выбор из большого числа кандидатов;
  • - появление новых идей и методов работы, приток «свежих сил»;
  • - возможности для привлечения профессионалов;

меньшая вероятность возникновения интриг внутри организации;

  • - удовлетворение количественной потребности в персонале;
  • - снижение издержек, связанных с обучением работников.

Недостатки внешних источников набора персонала:

  • - необходимость адаптации новых сотрудников и долгий период привыкания;
  • - изменение социально-психологического климата в коллективе;
  • - затраты, связанные с набором и последующей адаптацией новых работников;
  • - не всегда возможно оценить личностные качества и организационные способности новых работников;
  • - возможность возникновения «карьерных тупиков» для персонала, работающего в организации.

Преимущества внутренних источников набора персонала:

Руководство и сотрудники имеют представление о профессиональных, деловых и личностных качествах кандидата на занятие вакантной должности, знают его достоинства и недостатки;

повышение мотивации собственных сотрудников, которые видят пример реализованных возможностей коллег;

  • - появление у работников организации возможностей для карьерного перемещения;
  • - сокращение затрат, связанных с набором персонала;
  • - быстрый поиск кандидатов.

Недостатки внутренних источников набора персонала:

  • - ограниченные возможности для выбора кадров;
  • - отсутствие притока «новых сил», новых идей и методов работы, застой в организации;
  • - не удовлетворяется количественная потребность в персонале;
  • - усложнение взаимоотношений работников;
  • - снижение качества работы из-за нежелания отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации.

Методы набора из внешних источников: рекрутинговые агентства; службы занятости; СМИ; Интернет; учебные заведения; с помощью сотрудников, клиентов; случайные претенденты.

Методы набора из внутренних источников: внутренний конкурс и ротация.

Процесс набора и отбора персонала включает несколько последовательных этапов (рис. 6.2).

Планирование персонала предполагает, что, с одной стороны, необходимо знать, какие цели и задачи будут реализовывать работники (данная информация может быть получена посредством анализа содержания работы) и, с другой стороны, какой тин исполнителя нужен для конкретного вида работы, какими профессиональными и личностными качествами он должен обладать.

Этапы деятельности но подготовке к отбору персонала:

  • 1) анализ содержания работы;
  • 2) описание характера работы и разработка должностных инструкций;
  • 3) разработка требований к персоналу.

Под анализом содержания работы понимается процесс систематического и подробного исследования работы по выявлению наиболее существенных ее характеристик и параметров. Такой анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые используются для описания работы (обязанностей, ответственности, прав работника) и составления профессиограмм и психограмм.

Профессиограмма (от лат. professio - «специальность» и gramma - «запись») - это система признаков, описывающих определенную профессию, а также перечень требований и норм, предъявляемых этой профессией к работнику.

Профессиограмма может включать в себя психограмму, т.е. перечень собственно психических качеств, которые необходимы для успешного выполнения профессиональной деятельности. Таким образом, психограмма - это портрет идеального профессионала, сформулированный в терминах психологически измеримых свойств.

Рис. 6.2.

На задачу, которая подразумевает определение обязанностей, ответственности и методов выполнения работы;

на работника, которая заключается в определении характеристик поведения работника, необходимых для успешного выполнения им своих обязанностей.

При этом могут использоваться различные методы :

Наблюдение, которое применяется для анализа простых рутинных работ, часто используется в комбинации с другими методами и может быть сплошным (обследованию подвергаются все единицы изучаемой совокупности) и несплошным (обследованию подвергается лишь часть единиц изучаемой совокупности, например, при выборочном наблюдении информация отбирается в произвольные, случайные интервалы времени за время полного рабочего цикла);

мнение непосредственных исполнителей и руководителей, что позволяет достаточно глубоко изучить содержание работы, но вместе с тем является субъективным методом, поскольку одни и те же рабочие операции и виды работ по-разному воспринимаются разными исполнителями и руководителями;

Метод систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов и требований к содержанию работы (табл. 6.1) является более объективным методом за счет его структурированности и возможности охватить различные трудовые процессы и рабочие операции.

Таблица 6.1

Контрольные вопросы и требования для анализа и систематизации

информации о работе

Контрольные вопросы

Блок 1. Ключевые слова

Какая работа выполняется, где и как, каким образом?

Блок 2. Рабочие взаимоотношения

Взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, работниками других отделов, клиентами

Блок 3. Ответственность

Ответственность за оборудование, подчиненных, финансовая ответственность

Блок 4. Требования, предъявляемые работой

Требуемые навыки и опыт, способности, физические данные, состояние здоровья, социальные навыки, уровень мотивации, производительность труда

Блок 5. Условия труда

Физические условия и окружающая среда, социальные условия и коллектив, экономические условия, в том числе оплата труда

Блок 6. Проверка выполнения работы

Проверка выполнения работы исполнителем и руководителем

На основе анализа содержания работы описывается характер работы и составляется должностная инструкция, которая выступает основным организационным документом, регламентирующим разграничение обязанностей и прав между работниками и установление взаимосвязей различных должностей.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, права и обязанности, ответственность работника при осуществлении им трудовой деятельности в определенной должности. Должностные инструкции взаимосвязаны с Положением о структурном подразделении, поскольку функции и обязанности каждого работника вытекают из задач и функций всего подразделения. Неполное или нечеткое определение прав и обязанностей сотрудников приводит к несогласованности их действий и ведет к возникновению конфликтных ситуаций в коллективе.

Должностные инструкции разрабатывает и подписывает руководитель службы управления человеческими ресурсами (управления персоналом), утверждает руководитель организации. Они могут быть согласованы с руководителями тех структурных подразделений, с которыми взаимодействует данный работник.

На следующем этапе разрабатываются требования к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы (с учетом требований профессиограмм и психограмм).

Для того чтобы система отбора персонала была результативной, необходимо использовать надежные и валидные методы отбора.

Все методы отбора персонала условно можно разделить на две группы:

  • 1) пассивные методы, к которым относят изучение резюме, личных дел и рекомендаций кандидатов на вакантные должности, анкетирование;
  • 2) активные методы включают собеседование, диагностику профессиональных компетенций, профильные бизнес-кейсы.

Рассмотрим более подробно перечисленные методы.

Резюме (от фр. resume - «краткое изложение», «обзор», «сводка») - это документ, который содержит информацию о профессиональных навыках и умениях, опыте работы, образовании, деловых и личностных качествах, требуемую при рассмотрении кандидатуры человека для найма на определенную должность. Главная цель резюме - эго обратить на себя внимание работодателя, сформировать у него благоприятное впечатление и получить приглашение на собеседование . Включать в резюме следует только ту информацию, которая непосредственно связана с будущей работой.

Основные разделы резюме сводятся к следующим.

  • 1. Персональные данные: Ф.И.О., телефон, e-mail, дата рождения.
  • 2. Цель резюме - вакансия, на которую претендует кандидат.
  • 3. Образование: в обратном хронологическом порядке указываются учебные заведения, факультет, специальность, направление, квалификация по диплому.
  • 4. Дополнительное образование: программы переподготовки, повышения квалификации, стажировки, тренинги, семинары (только те, которые имеют непосредственное отношение к выбранной вакансии).
  • 5. Опыт работы: в обратном хронологическом порядке указываются сведения о предыдущих местах работы (если мест работы было много, то за последние три - пять лет), такие как название организации, сфера ее деятельности, должность, круг обязанностей.
  • 6. Дополнительная информация: сюда можно включить любую информацию, которая повышает ценность соискателя в глазах работодателя, например, знание иностранных языков (какие языки и степень владения ими), навыки работы на ПК (с указанием применяемых программных средств), наличие водительских прав, личностные качества, готовность к командировкам и ненормированному рабочему дню, хобби и увлечения и пр.

В настоящее время широкое распространение получили интернет- резюме, которые, люди ищущие работу, заполняют по определенному шаблону и размещают на специализированных сайтах рекрутинговых агентств. В Европе и США также популярны видео-резюме, представляющие собой короткие видеоролики, в которых кандидат рассказывает о себе, своих достижениях, навыках, профессиональных устремлениях.

Вопросы терминологии

В настоящее время в России часто в качестве синонима резюме используется понятие curriculum vitae , сокращенно CV (от лат. - «жизнеописание», «ход жизни») - документ, описывающий жизнь, профессиональные навыки и достижения соискателя. Вместе с тем, следует отмстить, что СУ, как правило, содержит подробную информацию о кандидате и занимает с десяток страниц. В США, Канаде и европейских странах СУ часто используют в научных и медицинских кругах, в него включают список наиболее значимых публикаций, научных трудов, стажировки, профессиональные достижения. Иногда в CV могут быть включены тексты некоторых научных работ, и в этом случае его объем может достигать нескольких десятков или даже сотен страниц. Таким образом, от резюме CV отличается объемом, той информацией, которая излагается, и пишется кандидатами на более высокие посты, научными сотрудниками, университетскими профессорами. В большинстве случаев при трудоустройстве достаточно краткого резюме, занимающего не более одной-двух страниц, в котором отражены образование, опыт работы, личностные качества кандидата на вакантную должность и некоторые дополнительные сведения, имеющие отношение к работе. Также к резюме можно добавить сопроводительное письмо (англ, covering letter) - дополняющее, поясняющее служебное письмо, которое прилагается к пакету документов, направляемых при поступлении на работу. Сопроводительное письмо тоже по объему должно занимать не более одной страницы.

Анкета при приеме на работу (от фр. enquete - «расследование») представляет собой опросный лист, содержащий перечень вопросов, интересующих работодателя.

Анкета может включать следующие вопросы:

  • - общая информация о кандидате: Ф.И.О., контактные данные, адрес, дата рождения, семейное положение;
  • - сведения об образовании;
  • - сведения о профессиональных и коммуникативных компетенциях;
  • - сильные и слабые стороны соискателя;
  • - увлечения.

Метод интервью (собеседования) получил широкое распространение в конце 1980-х гг. при наборе и отборе персонала, в первую очередь того, деятельность которого предполагает интенсивные контакты с различными клиентами, в том числе «трудными». Опытный интервьюер даже по лаконичным ответам собеседника может сделать достаточно обоснованные выводы о следующих особенностях кандидата на вакантную должность:

  • - добросовестный ли и ответственный он человек;
  • - в достаточной ли степени он толерантен или же, напротив, нетерпим к другим людям;
  • - имеет ли он склонность к конфликтам, какого рода ситуации являются для него провокационными и какие стратегии поведения он применяет при разрешении конфликтных ситуаций;

сумеет ли он «вписаться» в существующую в компании корпоративную культуру и сработается ли с руководством;

имеет ли какие-либо завуалированные, латентные психические нарушения и аддикции (от англ, addiction - «зависимость»), например химические аддикции, интернет-зависимость.

Вместе с тем, следует отметить, что не существует «хороших» или «плохих» кандидатов, а есть кандидаты подходящие или неподходящие для работы в конкретной компании и должности (исполнителя или организатора), «под» определенного руководителя и в конкретный период времени (кризисный или стабильный).

Соответственно, конечной целью собеседования будет ответ на вопросы, в какой степени подходит человек под необходимые для работы критерии, заинтересован ли он в данной работе, способен ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим из претендентов.

К недостаткам собеседования следует отнести то, что интервьюер может давать оценку интервьюируемого по первому впечатлению и собеседования часто проводятся неспециалистами.

Основные умения интервьюера:

  • 1) задавать вопросы;
  • 2) контролировать ход собеседования;
  • 3) умение слушать (адекватно воспринимать и анализировать услышанное);
  • 4) составлять суждения и принимать решения.

Вопросы практики

В качестве примера рассмотрим широко применяемую при собеседовании технику «Разговор ни о чем».

Представьте себе ситуацию, когда вы куда-то долго едите в поезде. Рядом оказываются попутчики, и обычно завязывается разговор, который может длиться часами. Темы разговора меняются, он «затухает» и возобновляется вновь. Когда поезд прибывает в пункт назначения, люди расстаются и если их спросить, о чем они разговаривали в течение всей поездки, они, как правило, ответят - «ни о чем». Но эта «пустая» беседа позволяет сформировать достаточно полное представление о характере человека, его жизненных принципах и ценностных ориентациях, т.е. о том, что наиболее значимо для интервьюера, подбирающего кандидатов на вакантные должности.

Когда при проведении интервью человеку задают вопросы о его функциях, обязанностях и полномочиях на предыдущем месте работы, причинах его увольнения, пожеланиях к новому месту работы, человек всегда напряжен, поскольку понимает, что его оценивают на основании этих ответов. В такой ситуации интервьюируемый старается давать социально желаемые ответы, приукрашивать информацию. Если интервьюер не обладает умением «читать между строк» и развитым эмоциональным интеллектом (Emotional Intellect - EQ ), он может сделать неправильные выводы и отказать в работе компетентному кандидату с нужными психологическими характеристиками, из-за того, что тот не смог себя грамотно позиционировать или же принять на работу недостаточно подходящего кандидата.

Возможно выделить несколько тем, обсуждая которые, люди склонны отключать «фильтры» и вести себя более естественно:

  • - отдых или отпуск;
  • - родители и дети;
  • - домашние животные;
  • - хобби;
  • - места нашего детства.

Когда в разговоре затрагиваются эти темы, у человека меняется мимика, взгляд становится более рассеянным, дыхание более спокойным, т.е. снижается критичность, убираются «фильтры» и снижается уровень психологической защиты.

Вместе с тем для интервьюера возникает вопрос о том, как спровоцировать респондента затронуть в беседе данные темы, поскольку они имеют личностную окраску и их не принято обсуждать с малознакомыми людьми. Если же интервьюер станет сразу же задавать личные вопросы, то это приведет к еще большей активизации «фильтров» у интервьюируемого, и он подумает примерно следующее: «А зачем ему (ей) хочется узнать об этом, понятно, что психологические приемы использует, зубы заговаривает, подловить на чем-то хочет, ну сейчас расскажу...» и придумывает что-либо имеющее мало общего с реальностью.

Поэтому интервьюеру следует внимательно слушать респондента, который, как правило, рассказывая о работе, мимолетно может коснуться одной из этих тем. Задача интервьюера: уловить этот момент и направить беседу в нужное русло. Или же можно задать вопрос, отталкиваясь от информации, изложенной в резюме, например, личные качества, хобби.

Второй вопрос, возникающий при использовании дайной техники, - этичность такой формы проведения интервью, не является ли это «залезанием иод кожу», попыткой неумелого применения психоанализа? На это следует ответить, что человек рассказывает о себе только то, что он хочет, а интервьюер внимательно его слушает и делает соответствующие выводы на основе поступающей информации. Если же целенаправленно не применять техники скрытого гипноза и нейролингвистического программирования - NLP , то трудно заставить адекватного человека говорить о том, что он хочет скрыть от окружающих людей.

Приведем пример анализа информации, получаемой при помощи техники «Разговор ни о чем».

Так, в рассказе об отдыхе или отпуске наиболее диагностичными являются следующие моменты:

  • - критерии выбора места и времени проведения отпуска свидетельствуют о самостоятельности и независимости человека при принятии решения, отражают его отношения с членами семьи, в какой степени он находится под их влиянием, считается ли с их мнением или, напротив, навязывает свое;
  • - выбор спутников для отпуска: едет отдыхать с членами семьи, друзьями или же человек устал от привычного окружения, предпочитает проводить отпуск один и знакомиться с новыми людьми, что тоже свидетельствует о предпочтениях человека, является ли он «командным игроком» или «волком-одиночкой»;

выбор способа отдыха - ориентация на активный (много переездов, экскурсий, увлечение экстремальными видами спорта) или пассивный (лежание на пляже, all inclusive ) отдых, стабильность (ездит в одно и то же излюбленное место) или новизну (стремление объездить весь мир и посетить как можно больше туристических достопримечательностей), самостоятельное планирование маршрута или же приобретение тура через туроператора, требования к уровню комфорта, что является индикатором того, насколько человек будет требователен к условиям труда и рабочему месту, склонен ли он к риску, новаторству или даже авантюризму, предпочитает ли он подстраиваться под ситуацию или менять ее под себя;

  • - отношение к людям вокруг себя (спутникам, местным жителям), высказывания о представителях различных национальностей и культур свидетельствуют о системе ценностей применительно к взаимоотношениям людей, степени толерантности и гибкости, характеризуют модель поведения по отношению к людям, которые не входят в круг «своих»;
  • - интерес к новому, способность приспосабливаться к новым условиям (климат, еда, местные обычаи и традиции) отражают то, как быстро человек вникнет в специфику деятельности новой компании, насколько он обучаем.

Одним из наиболее эффективных методов отбора персонала является собеседование по компетенциям, в ходе которого кандидату на вакантную должность предлагается рассказать о различных рабочих ситуациях, с которыми он сталкивался в своей профессиональной деятельности. С помощью специальных вопросов возможно выяснить, обладает ли претендент теми коммуникационными и управленческими компетенциями, способностями и личностными качествами, которые требуются для данной должности. Например, предложить привести пример удачно или неудачно принятого им решения; описать конфликтную ситуацию на прошлом месте работы и то, каким образом ему удалось ее урегулировать, рассказать о сложном проекте, в котором он принимал участие. Проанализировав поведение человека в конкретных рабочих ситуациях, его умение взаимодействовать с различными типами клиентов, решать деловые и межличностные конфликты, возможно с большой долей вероятности предсказать его поведение в будущем. Кроме того, сопоставив степень совпадения выявленных компетенций с профилем должности, можно сравнить уровень подготовленности нескольких кандидатов и выбрать наиболее подходящего.

В настоящее время при отборе персонала часто применяют профильные бизнес-кейсы - примеры рабочих ситуаций, решение которых дает возможность выявить и оценить ключевые для данной должности компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод является надежным при условии грамотно подобранных рабочих ситуаций.

Историческая справка

Метод кейсов (конкретных ситуаций, ситуационного анализа) был впервые применен в Гарвардской бизнес-школе (Hatvard Business School) в 1924 г. Преподаватели бизнес-школы осознали, что не существует учебников, подходящих для аспирантской программы в бизнесе. Первым вариантом решения данной проблемы было проведение интервью с ведущими практиками бизнеса и оформление подробных отчетов, в которых описывались проблемные ситуации, с которыми они сталкивались в своей деятельности. Затем обучающимся давались описания этих ситуаций, для того чтобы они попытались индивидуально или в ходе коллективного обсуждения найти наиболее приемлемое решение .

В 50-х гг. XX в. бизнес-кейсы получили широкое распространение в Западной Европе. В России в конце 90-х гг. XX в. стали применять для бизнес-обучения переводные кейсы. Российская компания «Решение: учебное видео» в этот же период времени выпустила игровой учебный видеокейс, в котором профессиональными актерами разыгрывались различные ситуации, заимствованные из практики российских компаний. Создатели видеокейса утверждали, что обучающиеся получают возможность «присутствия» на месте происходящих событий. Во второй половине 2000-х гг. появляются вузовские кейс-клубы, например, Финансового университета при Правительстве РФ, НИУ ВШЭ, МГИМО, РЭУ имени Г. В. Плеханова, Российского государственного университета нефти и газа имени И. М. Губкина и др.

Принятие решения о кандидате предполагает ответ на три вопроса: сможет ли кандидат выполнять работу, мотивирован ли он и является ли наилучшим из претендентов.

Эффективность отбора персонала понимается:

  • 1) как возможность достижения результата;
  • 2) значимость полученного результата для тех, кому он предназначен;
  • 3) отношение значимости этого результата к количеству усилий, потраченных на его достижение.
  • См.: Лукьянов А. Как создать «пробивное» резюме. М.: Феникс, 2010.
  • Гозман О., Жаворонкова А., Рубальская А. Путеводитель по МБ А в России и за рубежом. М.: Begin Group, 2004. С. 47.

После изучения представленных кандидатами анкетных данных и принятия решения о приглашение на собеседование кандидата начинается самый ответственный период для кадровых служб – период отбора персонала, включающий несколько этапов.

    Оформление анкетных и автобиографических данных.

    Собеседование.

    Освидетельствование профессиональной пригодности, включая деловые и личностные качества.

    Медицинский контроль и аппаратные исследования.

    Анализ результатов испытаний и вынесение заключение о профессиональной пригодности.

    Принятие решения о найме на работу.

На каждом этапе отбора отсеивается часть заявителей вследствие несоответствия определенным требованиям или отказа самих кандидатов от процедуры, принимая другие решения. Использование всех этапов обеспечивает минимум ошибок в отборе персонала. Чем выше должностной уровень менеджера-соискателя, тем больше потребности в использование всех этапов отбора. Определение потребности в персонале является начальным этапом процесса отбора персонала. Он базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Процесс такого планирования включает в себя три шага:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

На первом шаге руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели, и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй шаг - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации.

Третий шаг представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

При планировании процесса подбора учитываются как количественная, так и качественная потребность в персонале.

Схематично данный процесс можно представить намного шире и помнить, что он носит системный характер:

Внешнее планирование Внутреннее планирование

Откуда, как и когда будут Какие и сколько сотрудников,

дополнительно приниматься когда и на какое время должно быть

на работу сотрудники? перемещено по службе, повышено в должности?

Какие расходы по статьям предусматриваются на формирование и развитие персонала организации?

Сколько и какие работники, когда и на какую должность будут назначены?

Каждая организация использует кадровое планирование, явно или неявно. Некоторые организации проделывают в этом плане серьезные исследования, другие ограничиваются поверхностным вниманием в отношении планирования персонала.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации несомненно зависит от наличия необходимых работников в необходимое время на правильно выбранных должностях. Недобросовестно выполненное, и тем более - вовсе проигнорированное, кадровое планирование способно спровоцировать серьезные проблемы уже в самое короткое время.

Следующим этапом процесса отбора персонала является - сбор информации о кандидатах.

Таблица 2. Источники информации о претенденте на вакантную должность

Источник

Заявление о приеме

Первое общее впечатление о кандидате

Фотография

Дает представление о внешности

Биография

Наглядно показывает процесс становления, позволяет узнать «детали» личности

Личная анкета

Содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о поступающем, позволяет не забывать информацию

Аттестат зрелости

Дает сведения об успеваемости в школе; о профессиональной квалификации

Трудовая книжка

Подтверждает места работы, указанные в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможна квалифицированная характеристика.

Освещают все аспекты профессиональной пригодности; как правило, делаются только дополнительные выписки

Разговор с поступающим

Дает возможность заполнить пробелы в информации с помощью других источников, составить личное представление о поступающем

Пробная работа

Определяются способности к определенной работе (например, обладание определенными навыками и т.п.)

Медицинский осмотр (на профессиональную пригодность);

Психологические тесты

Графологическое заключение

Дает сведения о характере в общем и о частных аспектах пригодности; информативность спорна; допустима только с согласия претендента; если кандидат претендует на руководящую должность, необходимы написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению

Первый шаг – анализ представленных резюме. Оценивается не только его содержание, но, самое главное, правдивость указанных фактов. Особенно это необходимо для защиты организации от криминалитета.

Второй - предварительное собеседование. Оно до сих пор является наиболее широко применяемым методом отбора персонала. При этом выбираются самые различные принципы ведения, вплоть до стрессовых. Участвовать в них могут от работодателя несколько человек, представляющих разные службы: психологи, экономисты, технический персонал и т.д.

Третий шаг - испытательный срок. В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

Отдельный этап отбора - решение о найме.

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Сегодня начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как их профессионально-квалификационные, так и личностные качества, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Формой проверки поступающих на работу может быть письменная характеристика или рекомендательное письмо с последнего места работы. В целом их достоверность и надежность весьма невысоки (как свидетельствует западный опыт, 25% характеристик и рекомендательных писем - ложные), поэтому обычно их содержание мало кого интересует - главное общий вывод, а то и просто сам факт их наличия.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Из всего выше сказанного можно сказать то, что прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора.

Компетентные сотрудники способствуют быстрому развитию организации, увеличению количества производимых товаров и услуг. Именно поэтому важно соблюдать все этапы отбора персонала, направленные на отсеивание неподходящих кандидатов.

Из статьи вы узнаете:

Основные этапы отбора персонала: общая информация

Прежде чем начать проводить основные этапы отбора персонала, необходимо найти претендентов на должность. Сделать это можно с помощью распространенных способов, которые включают: внутренний или внешний поиск, подбор через агентства, учебные заведения или биржи труда, с помощью объявлений в СМИ.

В некоторых случаях работодатели прислушиваются к рекомендациям своих сотрудников, партнеров, если находятся в поиске подходящих кандидатов. Все способы отличаются затратностью, эффективностью, поэтому их нужно подбирать в зависимости от текущих потребностей организации, а также финансовых возможностей.

Как только будут определены претенденты на должность, следуют этапы найма и отбора персонала:

  • изучение резюме;
  • приглашение на собеседование кандидатов;
  • проведение дополнительных методов отбора;
  • изучение всех рекомендаций с предыдущего места работы;
  • принятие решения;
  • медосмотр;
  • трудоустройство.

Этапы процедуры отбора персонала на руководящие должности зачастую невозможно выполнить самостоятельно, поэтому менеджеры нередко обращаются в специализированные агентства. Рекрутеры используют современные методики, в том числе занимаются привлечением сотрудников со сторонних компаний, имеющих опыт. Персонал низшего или среднего звена может подбираться менеджером с учетом современных технологий и способ тестирования.

Этапы профессионального отбора персонала: традиционные методы

Этапы профессионального отбора персонала включают традиционные и нетрадиционные способы. Они подбираются в зависимости от требований к специалисту. В некоторых случаях используют несколько методов, чтобы не ошибиться в правильности выбора. Это особенно актуально, если на должность претендует большое количество человек или к специалистам предъявляются жесткие требования.

Традиционные методы

Способ отбора

Особенности

Резюме подается еще до первой встречи соискателя и работодателя. Прочитав краткий рассказ о кандидате, нужно составить список наводящих вопросов, которые помогут выявить, не приукрасил ли соискатель информацию о себе. С помощью него можно оценить опыт работы, занимаемые должности, личные и деловые качества.

Собеседование

Этап отбора персонала позволяет оценить личные, профессиональные качества, интересы, хобби, а иногда и стрессоустойчивость. В ходе беседы оцениваются не только ответы, но и поведение, манера общения, реакция на нестандартные ситуации. На основании полученных данных можно сделать вывод, подходит претендент или нет. На собеседование лучше пригласить штатного или стороннего психолога. Важно, чтобы в ходе беседы человек чувствовал себя комфортно. В противном случае ему будет сложно раскрыться.

Анкетирование

Данный этап отбора персонала требуется временных и материальных затрат. Кандидату дают пройти тесты, определяющие деловые и личностные качества. Обычно предлагают заполнить анкеты с вариантами ответов, из которых человек должен выбрать подходящие. Если используются узконаправленные анкеты, в них не должно быть вопросов, затрагивающих смежные специальности.

Центры оценки

Этап 1. Составление заявки на подбор кандидата. Процесс рекрутинга начинается с заполнения заказчиком (руководителем структурного подразделения) бланка заявки на подбор кандидата. Должны быть указаны следующие пункты:

1. Название вакансии, в каком структурном подразделении она открыта;

2. Причину возникновения вакансии;

3. Кому подчиняется специалист на данной должности/количество подчиненных;

4. Функциональные обязанности;

5. Основные требования к кандидатам (требуемый опыт, пол, возраст, специальные навыки) Перед началом поиска, тщательно проанализируйте и обоснуйте указанные в заявке требования к соискателю:

· возрастные ограничения;

· обязательный уровень образования (специализация, квалификация, наличие специального обучения и пр.);

· необходимый опыт работы (направления деятельности, название должности, отдела, в рамках которых мог ранее работать специалист);

· узкоспециальные профессиональные навыки (уровень знаний ПК, владение иностранными языками, опыт вождения автотранспорта и т. д.). Наниматель обязан знать, какие профессиональные знания на данной позиции необходимы, а какие желательны, какими деловыми и личными качествами должен обладать работник. Имея четкое представление о требованиях руководителя к будущему сотруднику, нюансах работы, особенностях микроклимата в коллективе структурного подразделения и корпоративной культуры предприятия в целом, формируется профиль должности.

Этап 2. Планирование комплекса мероприятий по подбору. После формирования профиля должности разрабатывается и утверждает комплекс мероприятий по поиску/подбору кандидатов. В зависимости от требований к вакансии выбираются источники подбора:

· -уже работающие сотрудники (в том числе кадровый резерв);

· -молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку (практику);

· -внешний поиск (интернет, газеты, объявления);

· -база данных о бывших сотрудниках предприятия, уволившихся по собственному желанию или уволенных по причинам, которые не подвергают сомнению профессиональные и личные качества сотрудника (например, по сокращению штата);



· -база резюме, компании;

Сотрудничество с кадровыми и рекрутинговыми агентствами;

· -сотрудничество с вузами, средними специальными учебными заведениями, ПТУ;

Кадровый лизинг (для временных работ); -прямой поиск. Мероприятия планируются последовательно и в рамках бюджета. Всегда следует заранее рассчитывать расходы в соотношении с финансовыми потерями от пустующего рабочего места. Если Вам не требуется сотрудник прямо сейчас, оптимальным будет использование бесплатных ресурсов по поиску персонала. Ждать большого потока квалифицированных кандидатов не приходится, но такой способ отлично подходит для пополнения кадрового резерва на будущее. Единственное, что нужно учитывать, так это трудовые затраты того сотрудника, который будет проводить анализ поступающих резюме. В остальных ситуациях экономически более целесообразно привлечь к подбору агентство.

Этап 3. Первичный отбор персонала на заявленную вакансию. Благодаря налаженной работе в соответствии с планом привлечения персонала мы ежедневно получаем поток резюме кандидатов. Все они анализируются, информация о соискателях заносится в базу данных. Если кандидат соответствуют основным требованиям должности, рекрутер проводит с ним предварительное собеседование по телефону. По результатам телефонного интервью претендент на должность приглашается на встречу. Проводится интервью и в случае положительной оценки соискатель допускается к следующему этапу процедуры подбора. Даты и время проведения всех собеседований рекрутер согласовывает с заказчиком (при необходимости - с начальником службы безопасности). По каждому кандидату составляется профиль личности и дается общая оценка соответствию кандидата требованиям вакансии.

Этап 4. Психологическое тестирование (если предусмотрено). По результатам тестирования психолог дает заключение, в котором отражается соответствие психологических особенностей кандидата требованиям вакантной должности, его сильные и слабые стороны, возможные трудности при адаптации на новом рабочем месте.

Этап 5. Собеседование с линейным менеджером. Рекрутер передает заказчику следующие данные о кандидате:

1. 1.резюме;

2. 2.общую оценку кандидата;

3. 3.результаты психологического тестирования (если проводилось). Руководитель структурного подразделения обязан в течение трех рабочих дней с момента предоставления ему данных о кандидате назначить дату и время проведения собеседования, которое должно состояться в течение семи рабочих дней. После проведения собеседования заказчик обязан в течение двух рабочих дней представить рекрутеру выводы о профессиональном уровне кандидата, его соответствии заявленным требованиям. В случае положительной оценки человек переходит на следующий этап процедуры подбора.

Этап 6. Проверка информации о кандидате службой безопасности (СБ) компании. Если линейный менеджер по результатам собеседования принимает положительное решение, рекрутер передает информацию о соискателе в службу безопасности компании. Специалист СБ в течение трех рабочих дней обязан провести проверку этих данных и предоставить заключение. При положительном отзыве кандидат допускается на следующий этап процедуры подбора.

Этап 7. Проверка рекомендаций. Рекрутер собирает (уточняет) рекомендации с предыдущих мест работы соискателя: занимаемая им должность, функциональные обязанности, профессиональный уровень, характеристика со стороны бывших коллег, причины увольнения и т. п.

Этап 8. Принятие решения о приеме кандидата. На этом этапе рекрутер подает на рассмотрение лицу принимающему решение пакет документов:

1. 1.резюме кандидата;

2. 2.результаты психологического тестирования (если проводилось);

4. 4.заключение СБ. Назначается дата и время повторного собеседования с кандидатом (или принимает решение о его приеме на работу без собеседования). При положительном решении рекрутер направляет кандидата в отдел кадров для оформления документов. При выявлении несоответствия кандидата требованиям должности на любом этапе подбора рекрутер благодарит человека за отклик на объявление о вакансии и вежливо ему отказывает. Анкетные данные отклоненного кандидата заносятся в базу данных с пометками, которые впоследствии могут пригодиться при закрытии другой вакансии. В случае использования конкурсного принципа подбора, на этом этапе производится сравнительная оценка финалистов.

Этап 9.Оформление на работу. Если соискатель соответствует всем требованиям должности, руководитель структурного подразделения согласовывает с ним дату фактического выхода на работу.

ВОПРОС 15 ИСТОЧНИКИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА Когда организации необходимо принять новых работников, встает проблема,где искать потенциальных работников. Источники найма персонала. 1. Внутренние источники. Самыми популярными источниками привлечения персонала на вакантные должности являются сотрудники собственного предприятия и специалисты, самостоятельно ищущие работу. Эти источники используют большинство компаний. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с иными: работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотруд ников. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Использование данного источника осуществляется: 1)при стремлении к формированию минимальной численности персонала; 2) при перераспределении персонала; 3)при перемещении персонала, например уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней. К преимуществам использования внутренних источников можно отнести то, что для организации продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты на подбор персонала. Недостатки: 1) возможен риск осложнений личных взаимоотношений между сотрудниками; 2) может возникнуть ≪семейственность≫. 2. Внешние источники - все то неопределенноеколичество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент.К ним относят следующее.- Обращение в государственную службу занятости.Таким образом зачастую выгодно подбиратьсотрудников рабочих специальностей, со среднеспе циальным образованием.Следующий вариант подбора сотрудников – поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также порекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных. Наиболее редко используемыми методами набора являются размещение объявлений о вакансиях на радио и телевидении и самостоятельный поиск кандидатов по объявлениям в СМИ. А вот использование Интернетаработодателя ми практически не применяется, ибо тематические серверы принадлежат рекрутинговым компаниям, которые таким образом просто переносят часть своей работы в сеть. Клиенты и поставщикимогут предложить необходимых кандидатов. К тому же такое сотрудничество клиентов с поставщиками способствует созданию хороших деловых отношений между ними. К преимуществамиспользования внешних источников привлечения персонала можно отнести возможность выбора из большого числа кандидатов. Новые люди - новые идеи и приемы работы.К недостаткам- трудности адаптации нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата среди давно работающих.

ВОПРОС 16 Методы отбора персонала

Тестирование . Тесты скорости/тесты результативности. Тест скорости включает множество простых вопросов, поэтому испытуемый практически всегда дает правильные ответы. Время выполнения теста ограничено, а в самом тесте содержится больше заданий, чем можно выполнить за отведенный промежуток времени. Итоговый показатель – количество вопросов, на которые были даны ответы; он отражает скорость работы испытуемого. Тест результативности включает довольно трудные вопросы; испытуемый обычно не может дать на все задания правильные ответы. Как правило, ограничения во времени не вводятся. Итоговый показатель – количество правильных ответов. Индивидуальные/групповые тесты. Индивидуальные тесты адресованы одному человеку. В таком тестировании экспериментатор должен играть активную роль (например, задавать вопросы, показывать некий объект), а не просто отслеживать выполнение заданий.Групповые тесты предлагаются сразу нескольким людям; они используются чаще, чем индивидуальные. При их проведении активного участия экспериментатора не предполагается. Письменные (бумага - карандаш) тесты/практические /тесты. Письменные тесты – наиболее распространенный вид тестов.

Интервью Интервью более субъективны, чем тесты, поэтому вероятность дискриминации в этом случае выше, особенно если интервьюер имеет недостаточно хорошую подготовку. Основой для вопросов интервью должна быть информация, полученная в ходе анализа работы. Интервью можно классифицировать по степени структурированности, под которой понимается уровень процедурной изменчивости при переходе от одного претендента к другому. В неструктурированном интервью интервьюер обычно предлагает претенденту, и опыта работы. Интервьюер пользуется большой свободой в выборе предметов обсуждения.Структурированные интервью имеют заданную форму расспроса, наблюдения и оценки ответов. Вопросы, которые будут заданны, определяются заранее, и для всех претендентов они одинаковы. Интервьюер в таких случаях использует стандартизированную шкалу оценки ответов кандидатов. Как правило, интервью, проводимые при приеме на работу, оказываются чем-то средним между «неструктурированными» и «структурированными». Однако результаты исследования свидетельствуют о большей эффективности последних. Несмотря на все доводы в пользу структурированного интервью, имеются данные о том, что и неструктурированное собеседование также ценно для организации. Оно позволяет человеку, проводящего собеседование, рассказать об организации, ее ценностях и культуре. Считается, что вероятно, компромиссным вариантом для реализации задач такого собеседования выступает интервью, процедура которого лишь на 50% отличается структурированностью. В ситуационном интервью претенденту предлагают рассмотреть некую ситуацию и просят описать действия, которые он в этом случае предпримет. Одни из такого рода форм отсылают к гипотетическому контексту, ориентированному на будущее. При этом претендентов спрашивают, как бы они отреагировали, если бы столкнулись с этими проблемами. Другие ситуационные интервью направлены на оценку того, как кандидаты справлялись в прошлом с ситуациями, предлагающими владение навыками и способностями, которые необходимы для эффективной работы. Такие собеседования называют «интервью, основанными на опыте». Ситуационное интервью является особенно эффективным при оценке кандидатов на руководящие должности. Центры оценки Центры оценки предлагают проведение оценки претендентов на работу, обычно менеджерского уровня, с использованием нескольких методов и экспертов. Центры оценки персонала представляют ориентированные на группы, стандартизированные мероприятия, которые позволяют выносить определенные суждения или делать прогнозы о поведении, связанном с деятельностью сотрудника. Работа центров оценки имеет следующие особенности: 1. Оцениваемые обследуются в группах по 10-20 человек. Общая стратегия заключается в сравнении показателей конкретного человека с показателями других членов группы. 2.Оценку производят несколько экспертов. Они работают в командах, коллективно или индивидуально, предлагая рекомендации относительно кадровых решений. 3.Используются самые разнообразные методы оценки. Многие из них предполагают групповые задания – например, дискуссии без лидеров, в ходе которых лидеры «обнаруживаются» по мере реализации задания. К другим методам можно отнести тесты на решение проблем, проективные личностные, анкеты и интервью. На осуществление программы уходят обычно от одного до нескольких дней. Такое множество методов позволяет получить разнообразную информацию об успешной деятельности оцениваемого сотрудника. Эксперты исходят из параметров, которые имеют отношение к соответствующей работе. Основываясь на оценках, эксперты готовят итоговый отчет о каждом оцениваемом, и предлагают на рассмотрении организации свои рекомендации по кадровым вопросам. Образцы работы и ситуационные упражнения Образцы работы - высокоточные модели, где точность – это уровень реалистичности при оценивании. Метод образцов работы предлагает, что претенденту предлагаются тщательно разработанные примеры проблем, связанных с профессиональной деятельностью, и просят его разрешить их так, будто он, претендент, находится в процессе выполнения работы, хотя на самом деле это не так. В целом такой способ является одним из наиболее эффективных средств отбора персонала. Однако у метода образцов работы есть и свои недостатки. Во-первых, он эффективен главным образом применительно к работникам физического труда, которые либо выполняют технические операции (например, механики, плотники, электрики), либо манипулируют объектами. Он значительно менее эффективен, когда работа предполагает взаимодействие с людьми, а не с предметами. Во-вторых, этот метод позволяет оценить, что человек умеет делать, но не потенциал человека. Наконец, данный метод связан с большими затратами времени и средств. Вместе с тем, несмотря на все недостатки, метод образцов работы практически ценен для подбора персонала. Существует еще одно достоинство рассматриваемого метода: метод образцов работы заслужил позитивную оценку кандидатов, поскольку они отчетливо видят связь между тем, насколько хорошо они справятся с образцом, и тем, в какой степени успешно они бы справлялись с работой. Ситуационные упражнения во многом похожи на метод образцов работы, они рассчитаны на «белых воротничков» и, следовательно, используются в отборе на менеджерские должности и должности, требующие высокой квалификации. В отличие от метода образцов, которые должны копировать работу, ситуационные упражнения отражают лишь ее часть. Их называют их «неточными моделями», поскольку претенденты получают только описание проблемы и от них требуется рассказать, как бы они с ней справлялись. Ситуационные упражнения включают группу тестов, оценивающих способность к решению проблем. Наблюдатели оценивают претендента по таким факторам, как продуктивность (сколько работы сделано) и эффективность (гибкость и мобильность) разрешения проблем. Биографическая информация и рекомендательные письма Биографическая информация. Теория использования биографической информации в качестве метода подбора персонала исходит из того, что человек как индивид развивается. События прошлого и настоящего формируют стереотипы поведения, установки и ценности. Поскольку поведение, установки и ценности довольно устойчивы, оценка их по прошлому опыту должна быть прогностичной относительно соответствующих событий в будущем. Биографическая информация позволяет оценить конструкты, формирующие наше поведение, - общительность и инициативность. В той мере, в какой последние позволяют спрогнозировать будущую профессиональную деятельность, с помощью биографической информации мы можем оценить прежний жизненный опыт, явившийся проявлением данных конструктов. Использование биографической информации при подборе персонала становится все более актуальным, однако существуют трудности, связанные со справедливостью, правовыми вопросами и честностью ответа. Следует отметить, что ни один из методов отбора персонала, взятый в отдельности, не обеспечит создание целостной картины о кандидате на должность. Лишь используя совокупность методов, можно говорить о высоком качестве проведения процедуры отбора персонала.

В процессе набора обращения кандидатов (резюме, анкета, личный листок по учету кадров и т.п.) поступают в службу управления персоналом организации, которая осуществляет их учет и первичную обработку. С этого момента в организации начинается процесс отбора персонала. Отбор персонала представляет собой процедуру оценки и выбора из числа привлеченных кандидатов наиболее подходящих и соответствующих требованиям вакантной должности.

В каждой организации процедура отбора персонала и последующего приема и оформления на работу определяется в зависимости от целого ряда факторов и, как правило, регламентируется внутренним Положением (порядком, регламентом) о приеме персонала.

Традиционная процедура отбора персонала включает следующие этапы:

1 . Заочное знакомство с кандидатом (предварительное изучение резюме).

2 . Оформление анкетных данных.

4. Собеседование (оценочное интервью).

5. Оценка профессиональной пригодности (испытания).

6 . Принятие решения о приеме на работу.

В зависимости от уровня должности и специфики деятельности работника процедура его отбора будет включать все перечисленные этапы или часть из них. Существует следующая тенденция: “Чем выше уровень должности, на которую претендует кандидат, тем больше потребность в использовании максимального количества этапов отбора”, так как цена ошибки очень высока.

Этап 1. Заочное знакомство с кандидатом. Предполагает предварительное изучение

информации о кандидатах (резюме, анкет и т.п.), поступившей в организацию. Основная задача этапа – проверить соответствие кандидата формальным требованиям вакантной должности (например, образование, стаж работы, возраст и т.д.). Осуществляют изучение информации о кандидатах специалисты службы управления персоналом. За основу берутся ранее разработанные требования к конкретным должностям. Как показывает

практика, на данном этапе “отсеиваются” более 50% кандидатов.

Этап 2. Оформление анкетных данных . Кандидаты, прошедшие предварительный отбор, приглашаются в службу управления персоналом организации для заполнения более подробной формы анкеты (личного листка по учету кадров, автобиографии и т.п.). Также кандидатами предоставляются копии документов об образовании, подтверждающие уровень квалификации кандидатов и другие необходимые документы (например, для руководителей и высококвалифицированных специалистов – рекомендации,

характеристики и др.). В рамках данного этапа кандидаты, как правило, проходят первичное собеседование со специалистом службы управления персоналом организации.

Этап 3. Анализ рекомендаций и опыта работы . На этом этапе тщательно изучается опыт работы каждого кандидата, и формулируются вопросы для последующего собеседования. Эта работа проводится специалистами службы управления персоналом с привлечением руководителей соответствующих структурных подразделений. При отборе кандидатов на руководящие должности, а также должности высококвалифицированных специалистов тщательно анализируются и представленные ими рекомендации с предыдущих мест работы. Рекомендации могут быть запрошены и получены как в устной,



так и в письменной форме.

Этап 4. Собеседование (оценочное интервью). Один из важнейших этапов и наиболее

распространенный метод отбора персонала. Собеседование позволяет лично оценить кандидата и задавать вопросы в той последовательности, в которой это необходимо. Оно дает возможность судить о характере, эрудиции кандидата, а также следить за особенностями его поведения: выражением лица, реакциями и т.д. В зависимости от того, кто проводит собеседование, различаются следующие виды собеседования :

a) Предварительное (формальное) собеседование . Проводится специалистом службы управления персоналом (менеджером по персоналу). Основная цель – выяснение соответствия кандидата формальным требованиям вакантной должности.

b) Отборочное (профессиональное) собеседование . Как правило, проводится руководителем структурного подразделения (будущим руководителем) или кем-либо из ведущих специалистов организации. Основная цель – проверка профессиональных знаний и навыков (профессиональной пригодности) кандидата. В большинстве организаций решение о приеме на работу базируется именно на результатах собеседования с руководителем структурного подразделения.

c) Подтверждающее (протокольное) собеседование . Проводится представителем руководства организации. Основная цель – решение вопроса о заработной плате и принятие решения о найме.

В зависимости от особенностей проведения выделяются следующие основные типы собеседований [Десслер, 2004]:

a) Неструктурированное собеседование . Вопросы задаются в том порядке, в котором они приходят в голову. Нет заранее составленного вопросника, которого нужно придерживаться и беседа может идти в любом направлении. Можно иметь перед собой описание работы в качестве помощи (например, должностную инструкцию, требования к должности). Неструктурированный характер собеседования позволяет более глубоко развить интересующую тему и задавать вопросы по мере их появления. Недостаток: не применимо, если интервьюер не обладает достаточным опытом проведения подобных собеседований.

b) Структурированное собеседование . Интервьюер следует заранее установленной последовательности вопросов. Форма-вопросник включает, как правило, две группы вопросов: общие (задаются всем кандидатам), индивидуальные (формулируются в результате анализа резюме и рекомендаций кандидата). Подобная форма гарантирует, что каждому кандидату будут заданы все необходимые вопросы. Кроме того, ее использование не ограничивает интервьюера рамками вопросов без права отступления от них.

c) Ситуационное собеседование. Представляет собой ряд относящихся к работе вопросов с перечнем ответов для выбора, которые задаются всем кандидатам. Похоже на структурированное собеседование тем, что ответы даются на заранее определенный перечень вопросов. Наиболее предпочтительные ответы затем выбираются группой экспертов, которые оценивают все варианты ответов кандидатов. Ситуационные вопросы и типичные ответы на них заранее продумываются. Это помогает, во-первых, быстро оценить ответы, во-вторых, достигнуть однозначности мнения экспертов об их правильности, что повышает достоверность результатов собеседования.

d) Серийное (последовательное) собеседование . Большинство работодателей хотят, чтобы кандидат прошел собеседование с несколькими специалистами. Каждый из них имеет собственную точку зрения, задает новые вопросы и формирует о кандидате собственное мнение. В процессе собеседования каждый интервьюер дает кандидату оценку, после чего оценки сравниваются и анализируются. Недостаток: кандидат может “выдохнуться” к последнему собеседованию.

e) Групповое собеседование . Проводится группой (комиссией) интервьюеров. Каждый интервьюер задает свои вопросы на основании последнего ответа кандидата. Таким образом, можно получить более полные и глубокие ответы, чем при проведении серии индивидуальных собеседований. Недостаток: собеседование может оказаться слишком сильным стрессом для кандидата (имитирует ситуацию допроса), что может отразиться на его ответах. Вариант группового собеседования – общее собеседование, в котором комиссия собеседует одновременно с несколькими кандидатами. Задача – определить кандидата, принимающего самое активное участие в ответах.

f) Стрессовое собеседование . Основная цель – определить реакцию кандидата на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Используется только в случае, если стресс действительно связан с особенностями данной работы. Кандидат выводится из равновесия с помощью ряда откровенных и бестактных вопросов. Интервьюер старается заставить кандидата потерять самообладание. Данный подход позволяет выявлять “слишком чувствительных” кандидатов и требует от интервьюера выдержки и умения держать собеседование под контролем.

Этап 5. Оценка профессиональной пригодности (испытания). Один из важнейших

этапов в процедуре отбора персонала. Особенно при отборе кандидатов на руководящие должности и должности специалистов высокой квалификации. Проводится специалистами службы управления персоналом организации или в специальных оценочных центрах (например, при кадровых агентствах).

Профессиональная пригодность – это соответствие профессиональных качеств кандидата (работника) требованиям конкретной должности (рабочего места).

При проведении испытаний для оценки профессионально важных качеств кандидатов могут использоваться следующие методы :

a) Профессиональный экзамен. Проверка уровня профессиональных знаний путем устного или письменного испытания по тестовым вопросам или тестовым заданиям, составленным по стандартной форме. Как правило, проводится комиссией из числа ведущих специалистов организации или руководителем структурного подразделения.

b) Экспертные оценки . Обобщение профессиональных и личностных характеристик кандидата, полученных путем опроса (анкетирования) круга лиц, хорошо его знающих (например, непосредственный руководитель, коллеги). Применяется при отборе персонала из внутренних источников.

c) Выполнение конкретного задания (работы). Проводится в структурном подразделении, непосредственно на рабочем месте.

d) Инструментальные измерения . Измерение качеств кандидата (например, скорость реакции, ручная сноровка и т.п.) с помощью специальных средств. Проводится в структурном подразделении, непосредственно на рабочем месте или в специальном оценочном (или учебном) центре.

e) Психологическое тестирование (психодиагностика). Диагностика профессионально важных психологических и личностных качеств кандидата с использованием специальных тестовых методик. Наиболее популярный метод оценки кандидатов в процессе отбора. Основные достоинства метода:– объективность – результаты тестирования могут быть оценены количественно и качественно и почти не зависеть от субъективного подхода оценивающего; – оперативность – сбор информации осуществляется в относительно короткие сроки;– прицельность – сбор информации об определенных качествах личности и поведения, а не о человеке вообще. Существенные недостатки метода:

o очень часто специалисты служб управления персоналом используют непрофессиональные тестовые методики (сборники тестов, составленные непрофессионалами; научно-популярные тесты);

o ряд эффективных тестовых методик сильно растиражирован (они могут быть хорошо известны кандидатам, что приведет к их завышенной оценке);

o психологическое тестирование, проводимое не специалистом, может привести к неверной интерпретации результатов.

f) Ассессмент центр (Assessment Center ) -система методов (технология) оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. Как правило, это многодневное испытание, в ходе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов (например, способность принимать решения, поведение в стрессовых ситуациях, способность сформировать команду, творческий потенциал, умение делегировать полномочия, умение отстаивать свою точку зрения, гибкость и др.). В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование.

Этап 6. Принятие решения о приеме на работу . В заключение процедуры отбора группа

экспертов (руководитель структурного подразделения, специалисты службы управления персоналом, представитель руководства) тщательно анализирует результаты оценок кандидатов и определяет наилучшего из них, наиболее соответствующего требованиям вакантной должности. Окончательное решение о приеме кандидата на работу в зависимости от уровня должности принимает руководитель организации или его заместитель по работе с персоналом по представлению службы управления персоналом или руководителя структурного подразделения. В случае принятия положительного решения, служба управления персоналом осуществляет оформление приема на работу нового сотрудника. Оформление приема на работу в каждой организации осуществляется в строгом соответствии с нормами и требованиями трудового законодательства. Трудовой кодекс РФ устанавливает обязательное заключение письменного трудового договора с каждым принимаемым на работу.

Трудовые договоры могут заключаться (ст. 58 ТК РФ) на неопределенный срок или на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовой договор). При оформлении трудового договора важно уточнять дату подписания трудового договора, дату вступления трудового договора в силу, а также дату и время выхода на работу, так как они могут не совпадать и порой возникают проблемы с определением конкретной даты, например, даты выхода на работу.

В целях проверки соответствия поручаемой работе при заключении трудового договора работнику может быть установлено испытание (испытательный срок). Предельный срок испытания (по общему правилу) – до 3 месяцев. Важно уточнить, что это вовсе не означает, что именно три месяца. Срок может быть и три часа, дня, недели, и один месяц. Законодательство устанавливает лишь предел испытательного срока. А для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организации срок испытания – не более 6 месяцев.

Испытание не может быть установлено следующим категориям работников:

§ лицам, поступающим на работу по конкурсу на замещение соответствующей должности;

§ беременным женщинам;– лицам, не достигшим возраста 18 лет;

§ лицам, окончившим образовательные учреждения и впервые поступающим на работу по полученной специальности (в течение 1 года после окончания учебного заведения);

§ лицам, приглашенным на работу в порядке перевода от другого работодателя по согласованию между работодателями.

Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) руководителя организации (его заместителя по работе с персоналом), изданным на основании заключенного трудового договора (ст. 68 ТК РФ). Содержание приказа (распоряжения) о приеме на работу должно в обязательном порядке соответствовать условиям заключения трудового договора. Приказ (распоряжение) объявляется работнику под расписку (в самой форме приказа) не позднее трех дней со дня подписания трудового договора. По требованию работника служба управления персоналом организации обязана выдать ему заверенную копию приказа (распоряжения) о приеме на работу.

При приеме на работу специалисты службы управления персоналом или руководитель структурного подразделения (непосредственный руководитель) знакомят работника с действующими в организации Правилами внутреннего трудового распорядка, внутренними нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника (например, с Положением об оплате труда), Коллективным договором.

Кандидаты, которым было отказано в приеме на работу и заключении трудового договора, имеют право (ст. 64 ТК РФ) потребовать от организации сообщить им причину отказа. В этом случае служба управления персоналом организации обязана сообщить кандидатам причину отказа в письменной форме.